한국마사회

소개글

한국마사회에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제 1 장 서 론
제 1 절 연구의 목적
제 2 절 연구방법 및 범위
1. 연구 방법
2. 연구 범위

제 2 장 조직구조 및 공기업에 관한 이론적 고찰
제 1 절 조직구조의 개념
1. 조직구조의 정의
2. 조직구조의 형태

제 3 장 한국마사회 조직개편 연구의 모형과 체계
제 1 절 조직구조 연구의 모형
1. 연구모형 제시
2. 조직여건의 분석
가. 경영환경 변화추세
나. 부산경남경마장 개장 및 정산법 시행
다. 한국마사회 기업문화
라. 한국마사회 경영전략
3. 타기업 사례연구
가. 농업기반공사
나. 국민체육진흥공단
다. 일본중앙경마회
제 2 절 조직개편의 기본목표와 체계
1. 조직개편의 기본 목표
2. 조직개편체계

제 4 장 조직구조의 개선방안
제 1 절 조직구조현황
제 2 절 운영상 문제점
제 3 절 개선방안
1. 조직구조개선의 기본방향
2. 단계별 조직구조개선방안
3. 세부개선방안
가. 제1단계 조직구조개선 방안
나. 제2단계 조직구조개선 방안
다. 제3단계 조직구조개선 방안

제 5 장 결 론

참고문헌

본문내용

건설기본계획 수립, 본장건축물 신증개축공사의 인허가, 설계, 시공 감독업무와 장외발매소 설치이전 및 폐쇄 계획수립추진을 수행하고 시설팀은 본장 건축물 보수공사 및 유지관리, 전기설비공사의 설계시공감독 및
유지관리, 본장 시설물의 유지관리, 기존 시설물의 안전점검 업무, 전기, 전화, 상하수도, 가스등 공공요금 납부 등을 수행한다.
ㅇ 서울경마본부
서울경마본부는 경마시행의 중추조직으로서 총무처, 경마처, 심판처, 경마보
안처, 마사보건처, 고객지원처로 편제한다. 서울경마본부는 서울경마공원에서 개최되는 경마시행에 관한 업무만 수행하며 어느정도 자율권을 가지고 책임경영을 추구할 수 있으며, 총무처 산하 총무팀에서는 총무, 인사, 경리, 조달 등 기능을 수행하며, 주로환경팀에서는 서울경마장 경주로 관리를 담당한다. 특히 고객지원처 산하에 장외관리팀을 편제하여 장외관리에 관한 총괄 관리업무를 수행한다.
제 5 장 결 론
1. 조직개선의 예상 기대효과
이상에서와 같이 조직구조를 개편함에 따라 다음과 같은 효과를 기대할 수 있다.
첫째, 일상적인 업무의 결정권을 사업본부장에게 위양함으로서 경영최고 결정권자의 중요한 전략적 사업에 주의를 집중할 수 있다. 즉 경영목표나 경영방침을 구상하고 경영평가 등의 문제를 신중히 고려할 수 있다.
둘째, 최고경영자는 장기전략계획이나 사업계발, 인재개발 등에 전념할 수 있다.
셋째, 사업본부장은 해당 경마장의 특성에 맞게 적합한 서비스 전략과 고객유지전략을 수립하는 등 독자적인 사업을 추진할 수 있다.
넷째, 업적책임이 명확해지면 결정책임자가 명확해져 책임경영체제가 확립되며, 능력주의가 침투할 수 있는 기반이 조성된다. 객관적인 업적평가가 실시되어 승진 및 보상 등에 인사관리가 객관적인 기준에 의해 실시되며, 합리적인 개인적 동기가 형성되어진다.
다섯째, 간부들의 관료주의적 태도가 개선되어 비니지스 센스가 침투하게 된다. 그리고 중간관리자와 초급관리자의 창의력과 의사결정능력을 개발 할 기회가 주어진다. 명령식 경영을 대신하는 분권화에 의해 개인의 존엄성과 자유를 기초로 민주적 경영체제가 구축되어진다.
여섯째, 결정부문과 실행부문간의 관리거리가 단축되어 여러 가지 의사결정이 현장에서 신속하게 이루어진다.
이상에서 살펴보았드시 사업본부제 채택의 영향력은 종이 쪽지위의 조직도가 변경되는 것이 그치지 않는다. 사업부제 실시에 따라 경영목표나 경영방침이 변화하게 되며, 경영방법도 바뀌게 된다. 그리고 본사와 현장과의 관계는 물론 라인과 스텝과의 관계도 새로운 의미를 지니게 된다. 또한 최고경영자는 물론 간부, 중간과라자, 일반직원 등 모든 계층의 의사결정방식이나 활동방법 등도 변화하게 된다. 따라서 사업부제의 채택은 하나의 새로운 경영질서를 불러오게 된다.
2. 예상문제점 및 성공요건
한국마사회가 사업본부제로 이행시 다음과 같은 문제점이 예상된다. 첫째,사업본부제로의 분권화 자체가 불가피하게 비용상승을 초래한다. 예를 들어스텝기능의 중복기능이 발생한다. 즉 사업본부제가 시행되기위해서는 사업본부단위의 기획, 경리, 관리, 인사 등의 스텝기능이 부여되어야하는데, 이 경우 본부 스텝과의 기능중복이 불가피하게 발생한다. 이를 해소하기 위해서는 본사 스텝기능의 축소를 통한 비용감소와 사업본부제 채택으로 발생하는 이익증대 및 기업성장을 비교해 보아야 한다. 이 때 중요한 것은 이용의 절대적 크기보다는 회사규모매출액 대비 관리비용의 개념으로 변화되어야 한다.
둘째, “공통비 경제성”의 상실 위험이다. 사업본부로 기능분산에 따라 연구개발, 공용시설 및 서비스 등 공동경비의 경제성(공통이용 또는 집중에 따른 효율)이 상실된다. 이 문제는 사업본부제 실시에 따른 부가이익과 부가비용의 평가를 통해 해결해야한다.
셋째, 사업본부로의 권한분화는 사업본부간 조정비용의 발생이라는 추가적인 문제를 야기시킬 수 있다. 이는 강한 전문성에 근거한 본사스텝의 강한통합조정력으로 보완해야한다.
넷째, 본사나 사업본부 스텝의 전문성이 부족하거나 사업본부장의 기업가적인 마인더나 리더쉽이 부족한 경우 소기의 성과를 기대할 수 없다. 그러므로 경력관리를 통한 장기안목적인 인재양성 노력이 뒷받침되어야한다.
따라서 사업본부제가 성공하기 위해서는 모든 시스템의 급진적변화를 추진하기보다는 단계적인 변화를 도모하는 것이 필요하며, 명실상부한 사업분부제를 실시하기 위해서는 사업본부로의 명백한 권한위임과 결재단계의 축소가 필요하다.
결론적으로 사업본부제 도입에는 긍정적인면과 부정적인면이 공존하지만 책임경영본부제 정착과 경쟁력강화를 위해서는 도입이 필요하라라본다. 따라서 사업본부제 도입을 위해서는 조직의 안정을 기하면서 도입목적의 효과를 기할 수 있도록 마사회의 실정에 맞게 점진적으로 충분한 시간을 가지고 접근을 해야 되리라고 본다.
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