목차
서론
1.1994년 이전의 조직구조
(1)그룹비서실 중심의 회사운영
(2)그룹구조개편과 사업부제 실시
2.1993년의 신경영 선언
(1)‘바꾸자’ 경영의 선언
(2)국제인력의 필요성 인지
3.지역본사제도
(1)전자복합단지
(2)지역본사제도
4.GPM 조직
(1)복합화와 지역본사제의 문제점
(2)GPM조직
5.GBM 제도
(1)GPM제도의 문제점
(2)RPM제도에 대한 논의
(3)RPM제도의 실제
(4)GBM제도
결론
1.1994년 이전의 조직구조
(1)그룹비서실 중심의 회사운영
(2)그룹구조개편과 사업부제 실시
2.1993년의 신경영 선언
(1)‘바꾸자’ 경영의 선언
(2)국제인력의 필요성 인지
3.지역본사제도
(1)전자복합단지
(2)지역본사제도
4.GPM 조직
(1)복합화와 지역본사제의 문제점
(2)GPM조직
5.GBM 제도
(1)GPM제도의 문제점
(2)RPM제도에 대한 논의
(3)RPM제도의 실제
(4)GBM제도
결론
본문내용
삼성전자의 조직 구조사례
글로벌기업이 효과적으로 운영되기 위해서는 전세계적으로 퍼져있는 해외사업들을 조직해야 한다. 이러한 조직구조는 제품과 지역의 다각화가 심화될수록 그에 맞게 변천해 왔다는 것을 본 강의교재 10장에서 다뤘다. 교재에서는 사례로 외국 기업인 ABB의 매트릭스 조직을 살펴보았는데, 국내기업에 대해 살펴보는 것도 흥미로울 것이다. 국내기업 사례를 조사하던 중 활발히 해외사업을 확장해 온 삼성전자의 조직구조가 현재 주제를 가장 잘 설명해줄 수 있다고 판단하여 삼성전자의 사례를 주제로 삼았다.
판단의 근거를 살펴보자면 삼성전자는 기존의 내수 위주의 제품별 사업부제를 가지고 있었고, 해외 확장이 늘어나면서 해외영업부를 추가하는 형태의 전형적인 국제사업부제 조직을 운영하였다. 그러다 1993년 신경영운동을 통하여 지역별 본사제도를 시행하다가 다시 글로벌 사업부제 조직으로 변경하는 과정을 보여주었으며, 최근에는 글로벌사업부에 지역별 사업부를 추가하는 형태의 조직 개편을 보여주고 있다. 이러한 과정은 우리가 강의 중 배웠던 조직구조의 변천과정을 잘 설명해 줄 수 있다. 본 사례로 기업의 기능에 적합한 조직구조에 대해서 살펴보기로 한다.
1. 1994년 이전의 조직구조
(1) 그룹비서실 중심의 회사운영
삼성그룹은 1970년대 초반부터 사업부제 조직구조를 취하여 왔다. 이는 과거 무역, 식품, 섬유산업 위주로 시작하여 전자, 석유화학, 중공업, 조선, 건설업 등의 다각화를 이루었고, 경영규모가 또한 국제규모로 커졌다. 삼성은 이로 인해 1975년부터 범 그룹적으로 각 업종의 특수성을 살리고 회사경영에 관한 사장의 권한과 책임을 분명히 하는 사업부제를 도입하여 실시하여 왔다. 도입초기에는 기능중심에서 크게 벗어나지 못하고 단지 사업별로 영업기능을 독립시킨 정도였지만 시행착오를 거치며 사업부 단위의 채산확보, 신상필벌의 인사체제 등을 갖추게 되었다.
삼성의 사업부제의 목적은 책임경영체제를 확립하고, 신상필벌의 인사원칙 구현이 가장 큰 목적이었으며, 인재 양성과 성과지향의 기업문화를 창출하려는 목적도 가지고 있었다. 즉 철저한 책임경영을 통해 조직의 비효율적인 활동에 대해 스스로 감독하고 통제하며, 새로운 기회에 있어서 좀 더 민감하고 신속하게 반응하는 경영을 하는데 주 목적이었던 것이다.
삼성그룹의 사업부제 조직에 있어 중추적 역할을 하던 것이 그룹의 비서실이었다. 삼성의 비서실이 1980~90년대 한국 최강의 정보분석 조직이었음은 잘 알려져 있다. 일도 잘했지만, 그만큼 권한도 막강했다. 삼성의 비서실은 전임 이병철 회장이 일본의 3대 재벌기업인 미쓰비시와 미쓰이, 스미토모 그룹의 비서실을 벤치마킹하면서 대폭 강화되었다. 이 때의 비서실이 주로 수행한 일은 기획가 조정이었으며, 업무의 핵심은 정보의 수집과 분석이다. 그리고 그 이외에 감사, 홍보, 기획조사, 기획, 인사, 국제금융, 재무, 기술, 비서, 정보시스템, 경영관리 등 폭 넓은 방면에서 그룹회장을 보좌했다. 그러나 비서실 조직이 강해지면서 병폐가 생기기 시작했다. 관리부서의 권한이 필요이상으로 강하다 보니 정작 물건을 생산하는 말단 현장부서는 일하기가 보통 어려운 것이 아니었다. 점점 세상은 분권주의로 가고 있는 상황에서 삼성은 그때까지 Top-Down 방식의 집권주의에서 벗어나지 못하고 있었다.
.
(2) 그룹구조개편과 사업부제 실시
삼성그룹은 1994년 10월 그룹구조를 개편한다. 40개에 달하는 계열사를 크게 5가지의 사업군으로 묶고, 각각의 사업군에서 주축기업을 선정하였다. 즉 계열사를 크게 전자군, 금융보험군, 화학군, 기계군, 독립회사군으로 묶어서 기업규모 자체가 거대화 되는 체제로 변화하였다. 그리고 이 5개의 사업군 각각에 소회장을 임명하여 이들 사업군의 사업부서장역할을 하도록 하는 구조 개편을 하였다. 이들 소그룹들은 급여와 인사 등도 독자적으로 운영하고 그룹회장을 비롯한 그룹 전체의 운영위원회는 그룹 전체의 진로와 방침을 정하고 사회사업, 국제화, 감사 기능등을 맡으며 업종별로 각 사업군의 중장기비전을 제공할 계획이었다. 즉, 그룹규모가 커짐에 따라 사업부를 중첩함으로써 전략적으로 대응하는 것이라고 할 수 있다.
삼성전자의 사업부제 조직은 1994년말 현재 A/V, 가전, 정보기기, 정보통신시스템, 메모리, 마이크로 등 제품중심의 본부와 국내영업본부, 해외운영실 등의 본부를 수직적 수평적으로 하는 생산, 판매, 연구개발 분야의 통합을 통한 효율의 극대화를 추구하고 있었다. 사업본부는 본부 내의 각 사업부의 개별 사업들의 전체적 관리 및 중복여부의 조정 및 본사 총괄스탭과의 원활한 연계를 위한 중계 역할을 수행하였으며, 각 제품별 사업부는 자신의 사업부의 제품에 관한 전반적인 의사결정권한을 가지고 있었다. 단 통합에 따른
글로벌기업이 효과적으로 운영되기 위해서는 전세계적으로 퍼져있는 해외사업들을 조직해야 한다. 이러한 조직구조는 제품과 지역의 다각화가 심화될수록 그에 맞게 변천해 왔다는 것을 본 강의교재 10장에서 다뤘다. 교재에서는 사례로 외국 기업인 ABB의 매트릭스 조직을 살펴보았는데, 국내기업에 대해 살펴보는 것도 흥미로울 것이다. 국내기업 사례를 조사하던 중 활발히 해외사업을 확장해 온 삼성전자의 조직구조가 현재 주제를 가장 잘 설명해줄 수 있다고 판단하여 삼성전자의 사례를 주제로 삼았다.
판단의 근거를 살펴보자면 삼성전자는 기존의 내수 위주의 제품별 사업부제를 가지고 있었고, 해외 확장이 늘어나면서 해외영업부를 추가하는 형태의 전형적인 국제사업부제 조직을 운영하였다. 그러다 1993년 신경영운동을 통하여 지역별 본사제도를 시행하다가 다시 글로벌 사업부제 조직으로 변경하는 과정을 보여주었으며, 최근에는 글로벌사업부에 지역별 사업부를 추가하는 형태의 조직 개편을 보여주고 있다. 이러한 과정은 우리가 강의 중 배웠던 조직구조의 변천과정을 잘 설명해 줄 수 있다. 본 사례로 기업의 기능에 적합한 조직구조에 대해서 살펴보기로 한다.
1. 1994년 이전의 조직구조
(1) 그룹비서실 중심의 회사운영
삼성그룹은 1970년대 초반부터 사업부제 조직구조를 취하여 왔다. 이는 과거 무역, 식품, 섬유산업 위주로 시작하여 전자, 석유화학, 중공업, 조선, 건설업 등의 다각화를 이루었고, 경영규모가 또한 국제규모로 커졌다. 삼성은 이로 인해 1975년부터 범 그룹적으로 각 업종의 특수성을 살리고 회사경영에 관한 사장의 권한과 책임을 분명히 하는 사업부제를 도입하여 실시하여 왔다. 도입초기에는 기능중심에서 크게 벗어나지 못하고 단지 사업별로 영업기능을 독립시킨 정도였지만 시행착오를 거치며 사업부 단위의 채산확보, 신상필벌의 인사체제 등을 갖추게 되었다.
삼성의 사업부제의 목적은 책임경영체제를 확립하고, 신상필벌의 인사원칙 구현이 가장 큰 목적이었으며, 인재 양성과 성과지향의 기업문화를 창출하려는 목적도 가지고 있었다. 즉 철저한 책임경영을 통해 조직의 비효율적인 활동에 대해 스스로 감독하고 통제하며, 새로운 기회에 있어서 좀 더 민감하고 신속하게 반응하는 경영을 하는데 주 목적이었던 것이다.
삼성그룹의 사업부제 조직에 있어 중추적 역할을 하던 것이 그룹의 비서실이었다. 삼성의 비서실이 1980~90년대 한국 최강의 정보분석 조직이었음은 잘 알려져 있다. 일도 잘했지만, 그만큼 권한도 막강했다. 삼성의 비서실은 전임 이병철 회장이 일본의 3대 재벌기업인 미쓰비시와 미쓰이, 스미토모 그룹의 비서실을 벤치마킹하면서 대폭 강화되었다. 이 때의 비서실이 주로 수행한 일은 기획가 조정이었으며, 업무의 핵심은 정보의 수집과 분석이다. 그리고 그 이외에 감사, 홍보, 기획조사, 기획, 인사, 국제금융, 재무, 기술, 비서, 정보시스템, 경영관리 등 폭 넓은 방면에서 그룹회장을 보좌했다. 그러나 비서실 조직이 강해지면서 병폐가 생기기 시작했다. 관리부서의 권한이 필요이상으로 강하다 보니 정작 물건을 생산하는 말단 현장부서는 일하기가 보통 어려운 것이 아니었다. 점점 세상은 분권주의로 가고 있는 상황에서 삼성은 그때까지 Top-Down 방식의 집권주의에서 벗어나지 못하고 있었다.
.
(2) 그룹구조개편과 사업부제 실시
삼성그룹은 1994년 10월 그룹구조를 개편한다. 40개에 달하는 계열사를 크게 5가지의 사업군으로 묶고, 각각의 사업군에서 주축기업을 선정하였다. 즉 계열사를 크게 전자군, 금융보험군, 화학군, 기계군, 독립회사군으로 묶어서 기업규모 자체가 거대화 되는 체제로 변화하였다. 그리고 이 5개의 사업군 각각에 소회장을 임명하여 이들 사업군의 사업부서장역할을 하도록 하는 구조 개편을 하였다. 이들 소그룹들은 급여와 인사 등도 독자적으로 운영하고 그룹회장을 비롯한 그룹 전체의 운영위원회는 그룹 전체의 진로와 방침을 정하고 사회사업, 국제화, 감사 기능등을 맡으며 업종별로 각 사업군의 중장기비전을 제공할 계획이었다. 즉, 그룹규모가 커짐에 따라 사업부를 중첩함으로써 전략적으로 대응하는 것이라고 할 수 있다.
삼성전자의 사업부제 조직은 1994년말 현재 A/V, 가전, 정보기기, 정보통신시스템, 메모리, 마이크로 등 제품중심의 본부와 국내영업본부, 해외운영실 등의 본부를 수직적 수평적으로 하는 생산, 판매, 연구개발 분야의 통합을 통한 효율의 극대화를 추구하고 있었다. 사업본부는 본부 내의 각 사업부의 개별 사업들의 전체적 관리 및 중복여부의 조정 및 본사 총괄스탭과의 원활한 연계를 위한 중계 역할을 수행하였으며, 각 제품별 사업부는 자신의 사업부의 제품에 관한 전반적인 의사결정권한을 가지고 있었다. 단 통합에 따른
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