직무설계에 대하여

소개글

직무설계에 대하여에 대한 보고서 자료입니다.

목차

A. 직무설계
Ⅰ. 직무충실 (Job Enrichment)

Ⅱ. 직무확대(Job Enlargement)

Ⅲ. 직무순환


B. 조직구성원의 참여
Ⅰ. 목표관리 (management by objectives) -MBO

Ⅱ. 커뮤니케이션(communication)

Ⅲ . 소집단활동

본문내용

되거나, 계층제가 깊어질수록 의사소통은 많은 장애를 받는다. 따라서 대규모조직의 경우에는 조직 내의 의사소통을 조정·왜곡 등을 방지하는 업무와 수평적 의사소통의 조정·통제의 의사소통 조정업무를 맡게 할 필요가 있다. 또한 조직의 한 계층에서 정보를 독점하는 것을 방지하는 정보처리의 분권화와 통로의 다원화를 모색하여야 한다.
③ 의사소통 매체의 개선
효율적인 의사소통을 위해서는 정보의 전달과 해독의 과정에서 생겨나는 장애를 최대한 억제하여야 한다. 따라서 적절한 정보관리체제의 확립뿐만이 아니라 정보의 약호화·계량화 등 매체의 정밀화를 통하여 정보전달의 정확도를 높을 필요성이 있다.
Ⅲ . 소집단활동
소집단활동이란 경영자의 의사결정권한을 작업집단에 위임함으로써 작업집단의 만족을 높여주는 것으로 작업집단 중심의 관리혁신운동이다.
1) ZD운동
ZD 프로그램(Zero Defects Program)은 미국기업들에서 시작되었다. 미국의 경영관리는 F.W.Taylor의 과학적관리법에 그 바탕을 두고 있으며, 이에 따라 관리자와 작업자의 업무는 분리되어 있다. 품질관리는 관리자의 업무로 인식되어 품질을 담당하는 검사원,품질관리기사,신뢰도기사등의 전문직종이 분화되어 있다.
ZD 프로그램은 작업자의 실수로 인한 품질저하를 최소화하기 위한 운동이다. 작업자에 기인한 불량(defects)을 다름 세가지로 분류할 수 있다.
①지식의 부족으로 인한 불량
②적정설비의 부족으로 인한 불량
③주의(attention)부족으로 인한 불량
이 중 첫째는 교육,훈련에 의해 극복되며, 둘째는 정기적인 시설개량,점검에 의해 개선될 수 있다. ZD프로그램의 목표가 되는 것은 세번째, 작업자의 주의 부족으로 인한 불량을 최소화하자는 것이다. 이를테면 "작업을 처음부터 똑바로 하자(Do it right the first time)"는 운동이다.
1961년에 미국 Florida주의 Orlando 에 소재한 Martin 사에서는 육군에 납품할 퍼싱(Pershing) 미사일 시스템을 제작하기 시작하였다. Martin사에서는 이때 ZD프로그램을 시작하였고 그 덕분으로 54%의 불량감소,165만불의 비용절감을 이룩하며 미사일 시스템의 성공적 개발을 성취하였다고 평가되고 있다.
이에 다른 기업들도 ZD프로그램을 도입하여, 예컨대 General Electric 사는 처음 2년간 200만불의 품질비용(재작업,파기등)을 절감하였다고 평가하고 있다. 1960년대에는 미국에서 50대 기업을 포함한 많은 기업들이 이 프로그램을 실시하였다고 한다.
ZD프로그램의 이론적인 근거는 F.Herzberg의 동기이론에 있다. 작업자에게 불만족을 주는 위생요인으로는 작업규칙,휴식시간,명칭,선임권 등이 있다. 한편, 작업자에게 만족감을 주는 동기유발요인으로는 성취감,책임감,성장,발전의 느낌 등이 있다. ZD프로그램은 작업자에게 동기유발요인을 줌으로서 품질수준을 향상시키자는 것이다.
"ZD프로그램 관리자"는 최고경영층의 승인하에 실행계획을 작성한다. 실행계획의 내용으로는 ZD위원회의 구성,노조와 지역사회에의 홍보,초청인사의 방문,종업원교육,품질의식켐페인,ECR(error cause removal,실수원인제거)운동 등이 있다. 시행에 들어가면, 품질에 대한 대회,회합등을 벌이며 포스터나 팜플렛을 배부한다. 또 ZD회원증,ZD뱃지 등을 교부하며, 품질관리실적을 도표로 작성하여 평가하고 공개적으로 표창하였다.
2) 품질분임조
품질관리분임조, 혹은 QC서클은 일본 기업들에서 시작된 품질관리운동이다. 1950년대에 일본에서는 품질관리에 대한 관심이 증가되었고 이에 따라 품질관리에 관한 서적들이 읽는 독서클럽이 시작되었다. 이것은 곧 품질문제의 해결을 위한 소집단활동으로 발전하게 된다.
마침 미국의 ZD운동이 소개되므로 QC서클운동은 급속히 진전하게 된다. 1962년에 최초의 QC서클이 일본의 과학기술연맹(JUSE)에 등록하였고 1988년 현재, 27만개의 QC서클이 등록되어 그 회원수는 200여만명에 이른다고 한다. 이윽고 세계적인 주목을 받게 되었고, 우리나라에서도 정책적으로 적극 도입, 실시하고 있다.(자료; 노형진,품질관리분임조활동,석정)
이론적인 근거는 1960년대에 발표된 D.McGregor의 이론에 있다. 근로자에 대하여 가지는 가정은 두가지이다. X이론에 의하면, 인간은 일하기를 싫어하고 지도받기 원하며 책임을 싫어하고 야망이 없으며 따라서 조직목표의 성취를 위해서는 강제,통제,위협이 필요하다고 한다.
반면에 Y이론에 의하면, 인간에게 일은 놀이나 휴식처럼 자연스러운 것이고 인간은 적당한 조건에서 책임맡기를 원하며 상상력,창의력을 지닌 존재이다. 따라서 작업자에게 자기지도, 자기통제를 하게하고 자기성취의 보상이 있다면 인간은 조직목표의 성취에 잘 이바지할 수 있다. QC서클은 Y이론에 근거하여 개인의 창의력 개발을 극대화함으로써 품질문제의 해결을 성취할 수 있다는 것이다.
QC서클의 실시과정은 다음과 같다.
1. 임원교육; 최고경영층에게 QC서클의 개념,사례를 소개한다.
2. QC서클사무국; QC서클 추진위원회를 조직하며 품질관리부서에서 사무국을 맡는다.
3. 연수교재의 작성; 회사경영방침,목표,QC서클추진대회등에 대한 것.
4. 중간관리자교육; QC서클의 정착에는 중간관리자의 역할이 중요하다.
5. QC서클의 편성; 같은 업무를 맡은 사람들끼리 5 내지 8명정도로 편성한다.
6. 분임장의 선출,교육; 대개 같은 작업자중에서 선출한다. 6개월 내지 1년 간격으로 교대한다.
7. QC서클에 이름붙이기
8. QC서클진흥대회 등으로 공식적 시작을 한다.
9. QC서클의 활동
1)주제,목표의 설정
2)현상의 조사
3)대책의 수립
4)실행
5)결과조사
6)재발방지와 반성.
오늘날 일본기업들의 제품 품질수준이 우수한것은 사실이다. 그러나 QC서클활동이 그러한 품질향상에 얼마나 이바지하였는지는 확실치 않다. 예를 들어 미국에 진출한 일본의 제조기업들은 미국공장에서 QC서클을 실시하지 않으면서도 좋은 품질수준을 유지하고 있다.
어쨋든 QC서클운동은 이른바 종합적품질관리(TQC)의 일환이며 기업들이 오늘날 적극 실시하고 있는 하나의 품질관리활동이다.

키워드

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