동기부여이론의 사례-스타벅스

소개글

동기부여이론의 사례-스타벅스에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서론
■ 동기부여 이론
■ 스타벅스 소개 및 동기부여의 필요성

본론
■ 스타벅스의 직원들에 대한 동기 부여
■ 타기업과의 비교 (인터뷰)
■ 동기부여의 결과 / 성과

결론
■ 조직 행동에 있어서의 함의 / 시사점
■ 고려사항

본문내용

마시고 요기를 해결하기에 적당한 곳이다.’ ‘너무 많이 먹으면 몸에 해롭다.’ ‘전세계 어디에서나 똑같은 분위기에 똑같은 맛을 추구한다.’ 이러한 특징들을 두루 갖추었다는 의미에서 스타벅스와 맥도날드는 곧잘 비교되곤 하였다. 하지만 스타벅스가 미국에서 가장 존경받는 기업 9위에 선정되면서 우리는 맥도날드와 스타벅스의 근본적인 차이점을 알 수 있었는데 이는 바로 직원만족이 밑거름이 된 동기부여를 통한 고객만족이었다. 같은 시기에 맥도날드는 고객불만사항의 70%에 달하는 악명높은 서비스수준으로 미시간대학이 1992년부터 고객 만족도 조사를 실시한 이후 2001년까지 쭉 패스트푸드업계 고객만족도 최하위 기업으로 꼽히고 있었다.
이밖에도 스타벅스 직원들에 대한 동기화 부여의 성과는 낮은 이직률에서도 찾아볼 수 있다. 파트타임 사원들에게 까지 제공하는 폭넓은 의료보험과 모든 사원들에게 소유권을 주는 ‘Bean Stock'제도는 직원들 하나하나에게 일에 대한 높은 자부심과 열정을 심어주었고 이는 25~60%수준의 이직률로 나타났다. 이는 다른 비슷한 소매업체 종업원의 연 평균 이직률인 150~400%에 비하면 놀라운 수치가 아닐 수 없다. 이러한 낮은 이직률은 비용절감 뿐 아니라 고객들과의 유대관계를 강화해 주는 원동력이 되었다.
<표 2> 스타벅스 코리아 매출액 성장 추이
미국 스타 벅스 본사에서
President award 수상 (2001년)
한경 글로벌 마케팅 대상 식음료 부문 1위 수상 (2003년)
대한민국 BEST STAR BRAND에서 COFFE&SHOP 부문 1위 수상 (2003년)
한국유통대상 금상수상 (2003년)
한국유통대상 산업자원부장관상 (2004)
2005 BRAND OLYMPIC 커피 전문점
부문 SUPER BRAND 수상
조직행동에 있어서의 함의 / 시사점

■ 사례(스타벅스의 동기부여)를 통한 함의 / 시사점
스타벅스의 직원들에 대한 동기부여와 그 괄목할만한 성과는 조직운영에 있어서 어떠한 바를 시사하는가에 대해 알아보기로 한다.
● 조직(기업)과 조직원(직원)사이의 상호존중
조직과 조직원 사이의 상호 존중, 즉 조직 구성원을 단순히 종속적인 고용인으로 보다는 목표를 달성하기 위한 동등한 파트너로 인식해야한다. 이는 구성원간의 원활한 의사소통을 가능케하고 창의력을 극대화 할 수 있는 밑바탕이 된다.
● 조직원들의 욕구와 필요 이해 및 충족 노력
조직의 리더는 구성원 개개의 교차문화적이고 다양한 가치관의 차이를 이해하고 충족시키려는 노력을 해야한다. 이는 단기적으로는 비용 상승이라는 위험을 증가시킬수도 있다. 하지만 기업의 장기적인 발전관점에서 조직원들의 기업에 대한 만족과 동기유발은 수익성과 업무 효율성을 높이는 최선의 방책이 될 수 있다. 왜냐하면, 욕구 충족을 통한 동기부여는 그 조직원들로 하여금 최상의 능력을 발휘하도록 하는 촉매제이며 지속적인 자기계발과 노력을 가능하게 하기 때문이다.
● 고객에 대한 만족은 우선 기업 내부의 고객의 만족에서 시작된다
스타벅스와 같은 서비스업의 경우 직원들의 직무에 대한 만족과 자신감은 곧바로 고객에 대한 친철과 열정으로 이어지고 그들의 욕구를 만족시켜 줄 수 있다. 즉, 조직 관리자(리더)는 우선 조직의 내부 고객(조직 구성원)을 만족시켜 주어야 한다는 것이다. 조직과 업무 환경에 대해 불만을 갖고 있는 의기소침한 조직원은 고객들을 만족시켜 주기 힘들 것 이다.
● 조직원(직원)에 대한 교육은 업무능력 신장 뿐 아니라 동기부여까지 가능케 한다.
경기가 침체되고 내수 시장이 위축되면 대부분의 기업들은 비상체제를 선포하고 신입 사원 채용을 줄이거나 최소한의 경비 지출이라는 자구책을 동원하여 위기 상황을 극복하려고 한다. 그러나 이것은 위험의 장기화를 초래할 수 있으며 근본적인 위기 대처방안이 될 수 없다. 경기가 어려울수록 사람에 대한 투자를 아끼지 않는 것이 경쟁에서 살아남을 수 있는 최선의 방법이기 때문이다. 스타벅스는 본점에 교육 센터를 운영하고 있어 신입 사원 교육뿐만 아니라, 승진할 때 마다 재교육을 실시하며, 직급에 따라 별도 교육까지 병행한다. 이는 직원 개개의 업무 능력을 높이며, 나아가 조직전체의 역량을 높이는데 일조한다. 또한 교육은 조직원의 자기 계발욕구를 자극하고 충족시킴으로써 동기를 유발한다. 즉,
Ability
×
Motivation
∥
PERFORMANCE

직원 교육

기업 역량 강화
동기부여시 고려 사항

■ 동기부여는 눈에 보이지 않는다.
직원을 동기부여 시키기 위해서 여러 가지 제도와 정책을 적용하였을 때, 실제로 그 사람이 동기부여가 잘 되었는지 알 수가 없고 다만 추론을 통해서만 알 수 있다. 직원의 업적 성과(performance)를 토대로 동기부여의 효과(성과)를 측정할 수 있으나 performance는 motivation과 ability 두 가지 모두 영향을 받으므로 단순히 performance가 높게 나왔다고 해서 동기부여가 잘 되었다고 볼 수 는 없는 것이다. 즉, 동기부여는 그 성과를 미리 확신하기엔 무리가 따르며 다만 그 성과에 있어서 긍정적인 가능성은 예측할 수 있다. 따라서 조직과 기업은 동기부여의 효과에 대한 막연한 기대와 확신을 가져서는 안된다.
■ 각 직원들은 여러 필요가 있으며 서로간에 차이가 있을 수 있다.
사람마다 각자의 필요가 있으며 매우 다양하다. 따라서 모든 조직원들에게 동일한 동기부여 혜택과 전략을 적용시키는 것에는 한계가 있다. 개인적인 가치관에 따라 금전적인 유인을 중요시 할 수도 있고, 조직원간의 신뢰와 존중에 더 높은 가치를 부여할 수 있는 것이다. 따라서 동기부여의 전략 수립에 있어서 조직원들에 대한 충분한 이해가 선행되어야 한다.
■ 문화마다 구성원들의 가치관은 다를 수 있다.
미국식의 인센티브 제도를 그대로 문화적인 차이가 존재하는 한국 또는 기타 다른 나라에서 그대로 적용하기에는 문제가 있다. 따라서 조직 관리자는 구성원간의 문화적 가치관 차이를 이해하고 그에 적합한 방안을 강구해야 할 것이다. 특히, 스타벅스와 같은 글로벌 기업의 경우 세계의 각국에 지점을 두고 있으므로 더욱 신중한 사안이 될 것이다.

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