다국적 기업ABB의 조직관리 성공사례

목차

Ⅰ. 글로벌기업의 조직구조와 인적자원관리
1. 글로벌기업의 조직구조
2. 본사와 자회사간의 통합과 조정메커니즘
3. 글로벌기업의 인적자원관리

Ⅱ. ABB의 조직구조 사례
1.ABB 개요
2.ABB의 성립 배경
3.바르네비그 회장
4.ABB의 총제적인 기업문화
5.ABB의 글로벌화
6.ABB의 조직구조와 인적자원 관리

Ⅲ. 결론 및 요약
1. ABB의 성공요인 분석
2. ABB에 대한 비판

Ⅳ. 토론 과제

본문내용

. 따라서 전략을 근간으로 이에 가장 적합한 조직구조를 선택하되, 각 기업이 처한 상황이나 특성에 맞게 여러 가지 수단들을 활용하여 기본 조직구조를 보완함으로써 전략의 효과적 실행을 더욱 촉진할 수 있다.
(프로젝트팀, 벤처 팀, 독립적 작업팀(self-contained work teams) 등)
매트릭스 조직의 장점과 단점 그리고 실현 가능성은?
(매트릭스 조직이 성공하기 위해서는 어떻게 해야 하는가?)
발전설비, 철도차량 등 국가차원에서 대규모로 추진되는 사업을 운영해야 하는 중전기 업체로서 가장 중요한 것은 "규모의 경제"라고 판단, 과감한 M&A가 이루어졌던 이유
88년에는 스웨덴의 환경 관리업체와 덴마크의 철로 정비업체, 89년 미국의 웨스팅하우스 송 배전사업 등이 대표적인 M&A사례다. 90년부터는 동구와 아시아지역에서 잇달아 기업인수에 나섰다. 합작을 포함, 이 지역에서 이뤄낸 M&A건수는 총 130여건. 덕분에 지난해 ABB는 총매출의 25%를 동구와 아시아지역 신흥 시장에서 올렸다. 이런 끊임없는 성장추구를 통해 바르네비크 회장은 ABB를 세계 3대 중전기 업체로 키워냈다.
그러나 바르네비크 회장의 경영전략은 덩치 키우기에만 그친 게 아니다. 거대해진 조직을 작은 조직처럼 유기적이며 민첩하게 움직일 수 있는가에 초점이 맞추어져 있었다. 그 해법은 조직의 분할이었다.
바네빅 회장은 사업부문과 지역부문을 양대 축으로 하는 매트릭스 조직을 바탕으로 전 조직을 5천여 개의 "이익센터(profit center)"로 분할했다. 이 이익센터는 독립채산제로 운영된다. 개개의 센터들이 독립회사처럼 기능하는 것이다. 이 센터는 평균 50명의 인원으로 구성돼 있다. 덕분에 중소기업처럼 빠르게 변화하는 시장 상황과 고객의 요구에 민첩하게 반응할 수 있다.
장 점
단 점
- 신축성
- 근무장소 이동편이
- 제품혁신 용이
- 최종결과 지향
- 전문성 유지
- 프로젝트 성공 책임
- 통합조정의 효율화
- 고급기술 체계적인 사업에 적합
- 동태적 환경에 적합
- 권력투쟁 및 갈등 존재
- 명령 일원화 원칙파괴 가능성
- 심리적 불안감과 스트레스 유발
- 실적평가 문제
- 인간관계 문제
- 무정부주의
- 제품별 boss, 지역별 boss의 의견 상충
- 명령 일원화 원칙 파괴
- 조직간의 갈등과 이권 다툼
= > 이처럼 매트릭스 조직을 선택한 이유는 규모의 경제를 통한 기업의 경쟁우위와 조직의 분할을 통해 유기적이고 민첩한 조직을 만듦으로써 각 지역의 욕구를 충족시킬 수 있는 조직을 만들기 위함이었다.
그리고 이러한 매트릭스 조직을 실현하기 위해서는 조직의 존재목적과 역할을 조직원들에게 명확히 인식시키고, 자체적인 활동에 따른 성과를 종업원들에게 직접적으로 보상함으로써 모든 조직원들의 주인의식을 강화시키는 것이 매우 주요하리라 생각한다.
또한 각 조직단위 성과의 투명성을 가능하게 하는 독립적이고 공정한 평가, 분석체제 시스템을 구축함으로써 가능했다.
이와 같이 공정하게 평가받으며 자율권이 최대한 보장된 조직원들이 최선을 다해 업무 성과를 이루려고 노력함으로써 매트릭스 조직은 실현될 수 있는 것이다.
ABB를 통해 한국기업이 배울 점은 무엇인가?
1) 명확한 전략을 바탕으로 한 구조조정
"중소기업처럼 움직이는 대규모 글로벌 기업"이라는 명쾌한 전략을 바탕으로 이뤄졌다. 국내기업의 구조조정은 대개 시장 환경 악화나 사업부진에 다른 결과로 추진된다. 고정된 틀 안에서 호황이면 인원을 늘리고 불황이면 줄이는 단순 조정은 곤란하다.
2) 구성원의 자율성을 극대화하는 분산화
일반적으로 조직개편은 중앙 집중화와 분산화의 반복형태로 이뤄진다. 경기침체기에는 통제의 효율성과 중복투자의 방지를 위해 중앙 집중화를 추진한다. 반면 확장기에는 분산화 된 조직을 추구한다.
그러나 바르네비크 회장은 경기변동과 상관없이 조직을 소규모로 분산화 시켰다. 직원들이 주인의식을 갖고 민첩하고 탄력 있게 업무를 수행할 수 있도록 하기 위해서다. 여기에는 업무 및 조직의 중복이라는 단점이 있다. 그러나 조직간 활발한 교류를 통해 이런 중복의 문제는 해결될 수 있다. 반면 분산화 된 조직간 시너지 효과를 창출하는 등 이득이 훨씬 컸다.
3) 의미 있는 동기창출
투명한 성과평가와 직접적인 보상체제를 확립은 직원들이 스스로 성과 지향적으로 업무를 하는 분위기가 조성됐다.
국내기업에서는 자기가 속한 조직이 회사에 얼마나 기여하고 있는지 판단하기 어려운 경우가 대부분이다. 따라서 인센티브의 기준이나 보상수준도 피상적이다. 효과도 낮을 수밖에 없다. 조직단위별로 명확한 성과기준을 제시하고 이에 직결되는 보상을 통해 동기를 창출할 수 있어야 한다.
4) 정보인프라의 구축
바르네비크 회장은 글로벌기업 운영의 필수조건 중 하나로 강력한 글로벌 네트워크의 구축을 강조했다. 이를 위해 연간 7억 달러의 과감한 투자를 단행했다.
현재 ABB의 네트워크 시스템과 정보기술 활용은 업무 프로세스의 근간을 이루며 경쟁우위를 창출하고 있다.
국내기업들도 그동안 정보기술 시스템에 투자를 해왔으나 투자에 비해 효과는 낮다. 최고경영진을 비롯, 직원들이 기존 업무 프로세스와 정보시스템을 효과적으로 결합시키지 못하기 때문이다.
참고문헌 및 자료
- 글로벌 경영시대의 국제경영 (박영사, 1998) : 장 세 진
- 한전 WEBZINE 2001년 10월 호 : 한주희 조선대학교 경영학부 교수
- 한국경제신문 1998년 8월 13일자 : 노례령 기자
- ABB 홈페이지 : 1`http://www.abb.co.kr/
- 스위스 다국적기업 ABB사 세계화 전략 : http://coordi21.netian.com/14-abbsa.htm
- 퍼시 바네비크 ABB회장 : http://coordi21.netian.com/14-abbhwoijang.htm
- Outside-in 조직으로의 패러다임 변화 : http://factory119.com.ne.kr/qs/outsidein.htm
- 불확실성과 CEO의 위기관리 능력
: http://www.ceoreport.co.kr/board/upload/s2004-01-20.pdf

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