조직이론분석

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목차

Ⅰ. 조직의 분석수준과 거래

Ⅱ. 인간 요인의 통제와 관련한 긴장
1. 조직행동과 인간적 요인
2. 맑스이론과 노동의 독특한 성격
3. 인간적 요인의 철학적 지위

Ⅲ. 분화와 통합사이의 긴장
1. 기술적 노동의 분업 : 조직 내에서 역동성
2. 노동의 사회적 분화 : 조직간 관계의 역동성
3. 조직긴장과 관련한 다른 특징들

Ⅳ. 패러독스 : 조직긴장의 근본 원인

Ⅴ. 조직패러독스의 세가지 사례
1. 품질향상 프로그램
2. 임금도급제(A Piecework Wage System)
3. 고등교육기관에서의 교육 대 연구

본문내용

명시되어 있다. 첫째는 노동에 대한 객관적 · 구조적 관리통제 시스템이다. 이것은 통제와 복종이라는 관료적 시스템을 통해 달성된다. 둘째는 조직에 대한 적극적 · 주관적 언질과 관련된 상태이다. 이 두 조건이 모든 조직에 어느 정도 존재하지만 통제전략의 수행이 신뢰 환경을 낮춤으로써 조직에의 언질을 약화시키게 된다. 통제와 언질은 공생적으로 전도된 관계에 있는 것이다. <그림 1-5c>는 전도된 공생 모델을 분화-통합 긴장에 적용시킨 것이다. 능률과 전문화를 위한 분화의 바람직한 상태가 통합의 바람직한 상태를 침범한다는 것이다. 어떤 경우이든 한 쪽의 바람직한 상태의 증가는 다른 쪽의 상태를 줄이게 된다.
Ⅴ. 조직패러독스의 세가지 사례
1. 품질향상 프로그램
다양한 기업에서 사용하고 있는 품질향상프로그램에 대한 연구는 재미있는 "품질향상 패러독스"를 보여준다(Sterman, et al., 1996; Sterman, Repenning, and Kofman, 1994). Lucent Technology, Ford자동차, Harley-Davidson, 그리고 National Semiconductor등과 같은 세계적인 기업들은 제품 결함비율을 줄이고 신제품출시 시간을 감축하며, 체계적이고 지속적인 제품 개발을 통해 소비자의 욕구에 대응하기 위한 품질향상프로그램을 제도화하였다. 이것은 품질을 향상시키기 위한 의도된 행동이었다. 그러한 노력은 모든 제조회사의 공통된 전략이었다. 그러나 이 품질계획은 성공을 거두지도 못하였을 뿐만 아니라 성공여부도 반반이었다. 그 실패의 원인은 실행의지 빈약이나 리더십 때문이 아니라 품질프로그램과 그 조직내의 다른 기능 및 조직 관계 사이의 예견치 못한 결과 때문이었다(Sterman et al., 1996). 좀더 구체적으로 말하자면 신속한 생산성 모색을 꾀했던 품질향상프로그램은 소비자들의 욕구에 적절하게 대처하고자 하는 마케팅부서의 능력을 초과하는 문제를 낳았던 것이다. 품질향상 계획의 이와 같이 의도하지 않은 결과는 긍정적 결과를 결과적으로 무력화시키게 되었다. 능력이 수요보다 더 빠르게 증가하게 되면 관리자들은 패러독스나 딜레마에 빠지게 된다. 단기적으로 초과 노동력을 해고시킴으로써 비용을 줄일 수 있다. 그러나 이것은 품질프로그램의 작업 집단을 해체시켜 사기를 떨어뜨리고, 노동자들을 직업이 없는 것이 아닌가 하는 생각이 들게하는 부정적 결과를 낳게 하였던 것이다. 반면 노동력을 유지하는 것은 재정적 손실이라는 부정적 결과에도 불구하고, 직업에 대한 안정성을 갖게 하며 품질계획이 원하는 조직분위를 낳게 한다는 것이다.
2. 임금도급제(A Piecework Wage System)
1980년대 초 자동차와 트럭 프레임을 만드는 제조회사인 A. O. Smith Corporation은 작업능률과 생산성을 높이기 위해 도급제에 기반을 둔 임금시스템을 시행하였다. 이것은 의도된 결과였다. 생산된 프레임이 많을수록 노동자들은 더 많은 임금을 받게되는 것이다. 이 시스템하에서 생산성은 증가되었지만 비용이 많이 들게 되었다. 프레임이 Ford 자동차회사에 선적되기 전 이 프레임의 20%이상의 수리되어야만 했다. 작업장에 있는 노동자들에게는 다음과 같은 분위기가 팽배해있었다. "프레임이 작업장 밖으로 나가면 그만이지 뭐." 어셈블리라인에서의 엄격한 노동의 분업에 기초한 임금도급제는 엄청나게 많은 예기치 않은 나쁜 결과를 낳았던 것이다. 품질문제는 더욱 심각했다. 따라서 A. O. Smith는 1980년 말 전체 작업장을 재설계하기로 결정했다. 자기관리, 업무순환, 생산팀 등이 새로 생겨났고, 이것은 생산성을 두배 올리고, 제품결함율은 3%정도 줄이게하는 결과를 낳았다. 과잉인력인 제 1선 감독관 대부분은 은퇴하거나 해고되었다. 이것은 또다른 예견치 않은 결과를 낳았다. 남아있는 감독관들의 사기를 떨어뜨린 것이다. 따라서 제 2차 예견치 않은 결과는 참여관리의 가치관을 감독관에게 심는 훈련 계획을 발전시키게 하였다.
3. 고등교육기관에서의 교육 대 연구
고등교육기관은 수년동안 연구와 교육사이의 관계로 씨름하고 있다. 역사적으로 규모가 큰 종합 대학들은 교수 연구활동과 연구성과를 기반으로 교수의 질을 평가해왔다. 이를 위해 종신제, 승진, 재임용, 성과급 등과 같은 중요한 학문적 보상은 논문과 저서를 근간으로 이루어지게 되었다. 이 보상 구조의 의도는 학문적 성과를 높이고, 대학의 위상을 증진시키기 위한 것이었다. 그러나 현재 이러한 목표를 위해 사용된 수단과 보상이 강의 소홀이라는 전혀 예상치 않은 결과를 낳고 있다는 것이 일반적 믿음이다. 교수의 지위가 학회에의 기여, 연구 논문의 출간, 연구비 수탁 등에 의해서만 결정된다면 강의실에서 전력을 다해 강의에 임할려는 교수는 없을 것이기 때문이다. 이러한 "대학의 조직화된 모순"(Ran and Baker, 1989)은 의도하지 않는 결과를 낳을 뿐만 아니라
학부수업의 수월성 제고라는 고등교육의 핵심목표를 저해할 가능성이 있는 것이다. 이상의 세 가지 예에서 보듯 예견하지 못한 결과를 이해하는데 사용된 방법은 예견치 못한 역설적 결과를 낳게된다. 역설적 결과는 첫째, 조직의 개념에 대한 사람들의 대응이 예견하지 못한 것일 때(A. O. Smith의 예), 둘째 한 분야에서 변화를 준 조직활동이 다른 분야에 영향을 미치는 상호연관성에 의해서 나타나게 된다. 관리 및 행정적 관점으로 볼 때 이러한 역설적 관점은 "교환의 딜레마"라는 문제를 제기한다. 한 전략의 추구가 다른 원하는 상태 혹은 목표의 감소나 전혀 예기치 않은 결과를 낳을 수 있다는 것이다. 따라서 모든 결정은 서로 원하는 상태와 목표사이의 관계라는 의미로 해석될 수 있다. Handy(1994)가 제시한 것처럼 관리자들은 이러한 역설적 관계를 잘 조정해야 하며 서로 Win-Win 할 수 있는 절충 전략을 모색하여야 한다. 이러한 조직 패러독스를 연구하는 사람들은 절대로 이것이 해결되거나 관리될 수 있는 것으로 생각하여서는 안된다. 오히려 관리자들은 이 둘 사이의 잠재적 역설적 관점 사이에 나타난 갭을 조절하고 융합시킬 수 있는 방안을 강구하여야 한다.

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