[조직관리론]거스너와 IBM 조직분석

소개글

[조직관리론]거스너와 IBM 조직분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

I. IBM(International Business Machines) 개요

II. I B M 의 Organization Effectiveness

III. IBM의 Organization Structure

IV. IBM의 환경대응전략

V. IBM의 Interorganizational Relationship

VI. IBM의 Population Ecology

VII. IBM의 International Environment

VIII. 2000년대 이후의 IBM

IX. IBM사례가 우리기업에 주는 시사점

[ 참고서적 및 사이트 ]

본문내용

ve change를 준비해야 할 것이다. 그것은 기업이 쇠퇴의 조짐을 보이나 아직은 정체만 되었을 뿐 쇠퇴의 단계까지는 오지 않았을 때 turnaround를 위한 준비를 하는 것이다. 하지만 중요한 것은 변화에만 집착한 나머지 조직이 가진 문화나 프로세스 등의 핵심역량을 무시하고 맹목적으로 변화를 추종하는 것이 아니라, 흐름을 읽어내고 그 흐름을 선도할 수 있는 역량을 키워야 할 것이다.
외부인 같은 내부인
사실 기업이 쇠퇴하기 전에 그 조짐을 조직 내에서 눈치채기란 생각보다 어려운 것이다. 그래서 틀에 박힌 사고방식을 버리고, 조직의 유연성을 키워야 한다. 그리고 위기가 닥치게 될 때에는 기업에 커다란 변화를 가져오는 혁신이 필요하게 된다. 그 혁신에는 균형 있는 활동이라는 어려운 일이 요구된다. 기업의 전통은 존중되어야 하고 경우에 따라서는 반항에 부딪히게 된다. 따라서 기업의 역사적인 방식에 제약을 받지 않는 외부인력이 변화를 추진하는 적임자라는 가정을 갖게 된다. IBM을 변화시킨 루 거스너의 성공담은 이러한 외부인력 영입의 필요성에 대한 증거로 제시되고 있다. 하지만 거스너의 경우는 사례라기보다는 예외로 보는 것이 타당할 것이다. 전형적으로 외부인력은 너무나 쉽게 기존의 업무방식을 폐기하기 때문에 기업에 오히려 해를 주게 된다. 거스너의 탁월한 능력은 그만의 것이기 때문에 기업이 위기에 닥쳤을 때 거스너와 같은 외부인을 영입한다는 것은 거의 불가능하다. 그래서 나온 방식은 기업의 핵심 사업이 아닌 사업부에서 새로운 변화주자를 찾아보는 것이다. 외부인 같은 내부인이라고 지칭한 이러한 관리자들은 기업의 소규모 사업본부, 해외영업부 또는 참모진에서 발탁할 수 있을 것이다.
또 하나의 대안은 외부인과 내부인의 강점을 연계할 수 있는 경영진을 구성하는 것이다. 거스너가 IBM을 맡았을 때, 모든 주요 부서를 그대로 두었다. 대부분의 직책들은 수십 년의 경험을 가진 IBM의 노련한 인력이 계속 맡았으나, 마케팅을 포함한 중요한 참모직은 외부인을 영입해 이들을 지원하도록 했다. 이러한 서로 다른 시각의 조합은 IBM으로 하여금 과거의 장점을 이용해 새로운 길을 모색하도록 했다.
이와 같이 기업의 최고경영자와 임원들은 외부인의 시각으로 객관적인 기업의 평가를 할 수 있는 역량을 길러야 한다. 현재 우리 기업들은 아직 위기가 닥치지 않았지만 잠재적인 위험이 있을 수 있다. 위험을 감지하지 못한 지금 준비하는 것이 위기가 닥친 후에 대응하는 것보다 안전하다고 할 수 있다.
성장 한계에 따른 구조조정
흔히 기업이 성장 한계에 부딪히면 구조조정을 통해 자원을 핵심 영역에 집중하고, 더 이상 수익이 나지 않는 사업을 정리함으로써 성장의 모멘텀을 확보하려고 한다. 그런데 구조조정을 단행할 때, 많은 기업들이 자사의 대표 사업, 혹은 모태가 되는 사업에 대해서는 쉽게 메스를 대지 못하는 경우가 많다. 수익성, 성장성 모두 비관적이더라도 회사의 대표 사업이기에 미련을 떨치지 못하는 것이다. 그러나 장기적인 관점에서 보면 기업의 정체성은 변화를 거듭하고 있다. 제지회사에서 세계적인 휴대폰 업체로 변모한 노키아가 그 대표적인 예이다.
나무를 잘 자라게 하기 위해서는 적당히 가지를 쳐 주어야 한다. 기업도 성장의 벽을 돌파하기 위해서는 기업의 장래상에 부합하지 않으면 자신의 대표 사업이라도 과감하게 잘라내는 용기가 필요하다. 어느 정도 매출을 보장해주는 사업을 왜 잘라야 하냐고 반문할지 모른다. 그러나 그런 미련이 전사적인 역량을 분산시키고 더 나아가 기업을 고사시킬 수 있다. 일선 사업 담당자들도 위기감을 가질 때, 다시 한번 성장에 박차를 가할 수 있다. GE가 시장 지위 1~2위 기업만을 남기고 과감하게 구조조정함으로써 성장 정체를 타파한 것은 너무도 유명한 일화이다.
90년대 중반 IBM은 IT 서비스 부문을 집중 강화하여 성장정체를 타파하였다. 그러나 2000년대 들어 루 거스너의 퇴임과 함께 IT 버블이 붕괴되면서 IBM은 다시 한번 성장이 정체되기 시작하였다. 이런 위기를 극복하기 위해 후임 CEO인 샘 팔미사노(Sam Palmisano)는 최근 과감한 결단을 내렸다. IBM의 PC사업부문을 중국 최대의 IT 기업인 레노보(Lenovo)에 매각하기로 한 것이다. PC사업은 지난 수십 년간 IBM을 대표하던 사업일 뿐 아니라 일반 소비자들에게 IBM을 알릴 수 있는 가장 강력한 제품이었다. 그럼에도 불구하고 팔미사노는 “IT 서비스 기업”이라는 IBM의 정체성에 근거하여 대표 사업의 매각을 결정한 것이다. 이러한 노력을 통해 IBM은 IT 기업으로는 최초로 2005년 매출 1,000억 달러를 달성할 것으로 점쳐지고 있다.
여러 선진 기업들이 그랬던 것처럼 우리 기업들도 초일류 기업으로 성장해 가는 과정에서 여러 번의 위기를 더 겪게 될 것이다. 우리 기업들은 지난 사례들을 학습하고 위기를 준비하여 위기에 대비하여 지속적인 성장을 해야 할 것이다.
[ 참고서적 및 사이트 ]
- Louis V. Gerstner, Jr.(2003),「코끼리를 춤추게 하라」, 북@북스
- Louis V. Gerstner, Jr.(2003),「루 거스너와 IBM 부활의 신화」, 시아출판사
- Arie de Geus, 손태원 옮김,「살아있는 기업」, 세종서적
- Richard L. Daft(2004), 「Organization Theory and Design(8th Edition)」, South-Western
- Clayton Christensen, Michael Overdorf(2000), 「Meeting the Challenge of Disruptive Change」, Harvard Business Review
- Donald N. Sull(1999), 「Why Good Companies go bad」, Harvard Business Review
- 이순철(1999), 「사례로 본 지식경영의 방법론」, 삼성경제연구소
- 삼성경제연구소 http://www.seri.org
- LG경제연구소 http://www.lgeri.com
- www.ibm.com
- www.hk.co.kr
- 매일경제신문

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