MBO의 정의 및 사례조사

목차

Ⅰ. MBO 도입배경

Ⅱ. MBO 정의

Ⅲ. MBO 의 특징

Ⅳ. MBO 도입사례

Ⅴ. 목표관리의 과정별 장애요인과 대응방안

Ⅵ.맺음말

본문내용

체 135개 기업의 29% 에 이르는 것으로 나타났다(Ford et al, 1980). 이렇듯 실무현장에서 관리자들이 환경변화에 따라 그들과 그 부하들의 목표를 탄력적으로 변경하지 못하는 또는 변경하지 않으려고 하는 이유를 Kane과 Freeman은 관리자들의 자기 중심적 보호본능에서 찾고 있다. 즉, 부하로부터 목표수정요구를 받은 관리자는 이를 받아들일 때 ‘목표수정요구가 정당한가?’를 판단하기 보다는 ‘이 때문에 자신이 자신의 상사에게 자신부서의 목표수정을 요구했을 때 상사가 자신을 어떻게 볼까?’에 더 큰 관심을 갖는다. 따라서 상사에게 무능한 관리자로 보이지 않기 위하여 그는 부하의 목표수정요구를 적당히 얼버무리려 한다는 것이다. (Kane/Freeman,1987). 또 Koontz는 목표들이 상호 의존적이어서 한 부문의 목표를 수정하게 되면 그와 관련된 다른 부문의 목표들을 연쇄적으로 변경해야 하는 사실도 관리자들이 목표변경을 원하지 않는 이유라고 설명하고 있다 (1977).
4) 목표달성도 평가단계의 장애요인
선행연구에서 논의된 목표달성정도의 평가와 관련된 장애요인은 다음의 세가지 부류로 정리할 수 있다.
첫째, 목표달성여부 또는 그 정도에 국내외 경기변동, 고객의 기호변화 등 외부환경요인이 영향을 미쳤을 경우 이들 환경요인과 목표수행자(피고과자)자신의 목표달성에 대한 기여도를 명확히 구분하기 어렵다는 점이다(Leviuson,1970). 물론 부하를 평가하는 상사들도 이러한 외부 요인들을 고려하고 있다고 주장하지만, 일반적으로 매우 우수한 직원을 “항상 행운 뒤따르는 사람(“fair-haired boy”)으로, 성과를 내지 못하는 직원을 그의 앞길에 먹구름이 끼어 있는 사람으로 간주하려는 경형이 있는 것도 사실이다 (Koontz,1977). 이런 점에서 업무추진과정에 대한 고려 없이 목표달성여부만을 기준으로 인사고과를 실시하는 데는 문제가 있다는 것이다.
둘째, 기업내의 거의 모든 업무는 다른 업무와 밀접한 상호관련성을 가지고 있기 때문에 개인의 직무성과는 그 개인의 노력과 능력만에 의해 결정되는 것이 아니라 그가 영향을 미칠 수 없는 타 부문, 다른 업무의 성과에 의해 상당부분 좌우된다. 따라서 위에서 언급한 첫번째의 문제점에서와 마찬가지로 개인의 업무성과 중 타 부문의 목표달성에 대한 기여도와 자기 자신의 노력과 능력에 의한 기여도를 구분하여 피고과자에 대한 정확한 평가를 내리기가 매우 어렵다는 점이다 (Pringle/Longenecker,1982).
위의 두 가지 문제가 한 개인의 목표달성정도를 절대평가 하는 데서 발생하는 문제인 반면, 세 번째 문제는 한 부서내의 여러 피고과자, 또는 회사 내의 여러 부서를 상대 평가할 때 생기는 문제이다. 즉, 상대적으로 달성하기 쉬운 목표를 매우 큰 폭으로 초과 달성한 직원(부서)가 난이도가 높은 목표를 근소한 차이로 달성하지 못한 직원(부서)중 누구(어느 부서)를 더 높게, 그리고 얼마나 더 높게 평가할 것인가를 결정하기가 결코 쉽지 않다는 것이다(Muczyk, 1979).
5) 평가결과 활용 단계의 장애요인
선행 연구에서 나타난 목표관리과정에서의 평가결과의 활용과 관련된 장애요인은 대표적으로 다음의 내용을 들 수 있다. 즉, MBO의 결과를 급여, 승진 등의 처우와 관련된 의사결정에 연계 시켰을 경우 이를 “zero-sum game”의 방식으로 운영한다면 이는 오히려 직원들 간의 경쟁유발 이라는 부작용을 동반할 수 있다는 지적이다. 다시 말해서, 목표달성도의 상대평가결과에 따라 개인별 급여가 결정되고 회사가 전직원에 지급할 인건비 총액이 고정되어 있을 경우 우수한 평가를 받은 직원 A의 급여상승은 그렇지 못한 직원 B의 급여삭감을 의미하게 된다. 이런 상황에서 A와 B는 상호경쟁관계에 놓일 수밖에 없으며 이들 간의 상호협력을 기대하기는 매우 어렵다는 것이다.(Muczyk,1979)
맺음말
목표관리는 조직의 목표와 개인의 목표를 일치시켜 설정된 목표를 달성해 나가는 방법으로 동기부여와 자율성이 강조된 관리기법이다. MBO는 조직 구성원의 의사결정과 동기부여, 조직 내 의사소통의 원활화를 기할 수 있으며, 적절한 성과평가가 가능하다는 장점을 가지고 있다. 간단하게 말하여 조직의 목표와 개인의 목표를 합치시키는 과정에서 개인에게 커다란 동기를 부여할 수 있다는 점이다. 하지만 막대한 시간과 자원의 투입과 실패에 대한 처벌 도구 등으로 사용될 수 있는 단점을 가지고 있다. 이러한 장점과 단점을 가지고 있는 목표관리 즉 MBO를 효과적으로 잘 시행하기 위해서는 조직 내 직무분석이 철저히 이루어져야 할 것이며, 치밀한 계획을 수립하고 자원을 확보하며, 마지막으로 최고 관리층의 제도에 대한 인식이 선행되어야 할 것이다. 또한 성공적인 MBO 시행을 위해 여러 조건들이 부합되면, MBO는 조직민주주의와 참여적 관리의 본질적 목적을 달성하게 될 것이며, 목표와 역할에 관한 갈등적 상황이 발생하는 것을 미리 예방할 수 있는 아주 효과적인 관리기법이자 철학이 될 것이다.
예를 들어, 정부가 목표관리제를 소개했을 때, 상당수 직원들은 냉소적인 반응을 보였다는 점을 간과해서는 안 되며, 아직도 상당수 공무원들은 이러한 인식을 떨치지 않고 있다. 따라서 목표관리제를 바로 이해하고 이를 긍정적으로 수용할 수 있도록 관련제도를 보완하고 인식을 변화시키는 노력이 필요하다. 요즘 만연하고 있는 커다란 병폐 중의 하나는 불신(distrust)의 문제이다. 따라서 정부정책에 대한 신뢰(trust)를 쌓아 가는 노력이 절실히 필요하며, 현행 목표관리제의 운영실태와 문제점에 대한 경험적 분석을 토대로 중장기적인 관점에서 개선방안을 모색하는 지혜가 필요하다. 그러므로 공공부문에서 목표관리 즉 MBO를 시행하기 앞서 여러 문제점들을 제도적으로 살펴보고, 조직 구성원들을 관리하는데 있어서 조직 내의 일관성 있는 목표를 추진하여야 할 것이다. 또한 조직과 조직 내 구성원들이 상호이득이 될 수 있는 방향으로 목표를 달성하기위해서는 상급자와 하급자의 협력이 우선시 되어야 할 것이며, 더 나아가 총체적인 관리체계를 갖추어 효과적인 관리를 해야 할 것이다.

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MBO,   목표경영,   정의,   동아홀딩스