공무원 조직 팀제

소개글

공무원 조직 팀제에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 팀제의 개념과 도입배경, 전통적 기능조직과 팀조직의 차이
1. 팀제의 개념
2. 팀제의 도입배경
3. 전통적 기능조직과 팀조직의 차이

Ⅲ. 팀 유형과 팀제 구조
1. 팀 유형의 분류
2. 팀제의 조직구조

Ⅳ. 팀제의 인사관리 시스템
1. 권한위양
2. 보상과 결재
3. 인사고과
4. 교육훈련
5. 컴뮤니케이션 관리

V. 결론

본문내용

수행 가능성으로 볼 수 있다. 즉 새롭게 변화된 직무를 수행할 수 있는 잠재력 가치를 말한다. 따라서 현재의 직무를 잘 수행하였다고 이를 승진으로 연결하는 것은 바람직하지 못하다. 그러나 한국에서는 주로 현재의 일을 잘 수행한 사람에게 승진기회를 부여하고 있다. 이는 급여체계가 획일화되어 승진을 하지 않고서는 다른 보상을 제공받을 기회가 주어지지 않기 때문이다. 높은 실적에서는 그에 해당되는 특별수당을 지급한다든지 더 높은 과업을 수행할 수 있는 능력자 위치로 승진시켜야 한다.
승진의 방법에는 승격, 승진, 승급의 세 가지로 구분할 수 있다. 승격이란 직급과 관련된 처우이고, 승진은 업무와 관련된 것이며, 승급은 급여와 관련된 것이다. 그런데 승격은 고과제도와 연결되어 의미를 가지고 있으나, 승진과 승급은 그동안 큰 의미를 가지지 못한 것이 사실이다. 그러나 업무를 통한 보람이라는 측면에서 승진의 의미를 결코 작다고 볼 수 없으며, 같은 직급이라 할지라도 능력 있는 직원에게 더 많은 급여를 보장한다는 측면에서 승급문제는 매우 중요하다. 따라서 팀제 하에서의 승진과 승급은 승격 못지 않은 비중을 가지고 있다. 즉 승진이란 팀장 보직을 새롭게 맡는 경우나 팀장 보직간의 이동 등을 말하는데, 직급변동 없이 현재 맡고 있는 자리보다 한 단계 높아진 경우도 포함된다. 이 때 각각의 역할이 다르기 때문에 적임자를 선발하는 것이 관건이다. 그러므로 팀원들은 모두가 승진에만 초점을 두는 것은 삼가고 승격과 승급으로 만족하고, 팀장 승진은 차후에 다른 상황에서 다른 사람과 교대할 수 있음도 알아야 한다.
4. 교육훈련
교육과 훈련이 팀 효과성에 중요한 역할을 한다는 사실은 지금까지 누차 입증되어 왔다. 구성원들의 능력차이를 균등화시키고 결과적으로 높은 성과를 달성하기 위해서 팀들이 개별적으로 교육을 시키는 것보다는 조직전체차원의 교육이 필요하다. 팀 구성원들의 능력이 고르게 향상된다면 시행착오적 낭비를 줄이는 것은 물론이고 새로운 아이디어의 창조와 개발이 촉진될 것이기 때문에 교육효과는 개인학습차원에서 보다 증대된다. 또한 팀제는 소수정예의 인력운영이므로 적은 인력으로 많은 성과를 내기 위해서는 다기능을 소유한 전문가를 육성해야 할 것이다.
팀 교육훈련으로는 기술습득 훈련과 대인관계개선 훈련이 필요한데 전자는 생산공정 수행에 있어 노동력 활용의 융통성을 극대화시켜 납기 단축과 생산성 향상을 가져오게 한다. 후자는 새로운 작업조직 내에서 상호간의 관계를 원만히 하고 합의에 의한 집단의사결정을 할 수 있도록 하는 훈련이다.
한편, 전통적인 계층조직 구조 하에서의 부, 과장들은 결재위주의 업무를 처리했는데 팀제도 하에서는 간부사원으로서 담당업무를 맡게 되어 있으므로 간부사원들에 대한 교육훈련도 행해져야 할 것이다.
5. 컴뮤니케이션 관리
팀제는 수평적인 조직으로서 팀원간의 원활한 정보전달과 공유가 큰 장점을 이룬다. 따라서 팀원 개인별 실적에 대한 집착에서 벗어나 팀원 상호간의 원활한 업무흐름 등에 대한 정보가 충분히 공유되어야 팀 구성원의 능력발휘 및 팀제 발전이 이루어질 것이다.
구체적 실천방안으로는 개인업무 표준서 작성 및 스터디 그룹 활성화, 팀미팅 정기화를 통한 의사소통 증진, 공통업무 수행시 총괄자를 임시지정, 업무추진과 친교활동을 통한 팀? 증진을 들 수 있다. 즉 인간관계를 바탕으로 상호협조하고 팀원이 같은 비전을 가지고 공감대를 형성하며, 가족적인 분위기를 가짐으로써 팀내 의사소통이 활성화될 수 있다.
또한 상호 커뮤니케이션의 개방성과 정확성 정도가 어떠한가에 따라 팀의 성과도 달라지는데, 비공식적 의사소통 채널이 많을수록 개방성이 높아지므로 팀의 비공식적 분위기를 유지하도록 노력해야 할 것이다. 과거조직에 비하여 팀내에서의 의사결정은 집단 의사결정이 많이 이루어질 것이므로 집단사고(group think)의 단점이 많이 나타날 수 있다. 즉 상호간 협조가 잘 될 경우 대안의 수가 적어지고 비판력도 떨어지고 팀혁신 정도가 낮아진다. 그러므로 의사결정 과정 자체를 명확하게 확립해 놓아야 하며, 팀원들간에 합의된 결정방식을 사용해야 할 것이다.
V. 결론
행정자치부는 지난 24일 전면적인 팀제 인사를 단행했다. 이에 관료사회에서도 변화 바람이 분것이다. 행자부는 팀제 도입 배경으로 크게 네 가지 이유를 든다. 첫째는 결재 단계를 확 줄여 날씬한 조직을 만드는 데 있다. 민간기업처럼 급변하는 환경 변화에 정부 스스로 신속하게 대응하겠다는 것이다.
둘째는 책임지고 일하는 문화를 만들게 한다는 것도 도입 배경이다. 과거의 조직으로는 책임 소재를 명확히 찾기 힘들었다. 기안자가 결재를 올리고 차관까지 여러 사람을 거치다 보면, 누가 그 일을 책임져야 하는지 알 수 없어 책임행정을 할 수 없기 때문이다.
셋째는 중간관리자의 실무인력 전환이다. 현재 행자부의 계장급 인력은 200여명으로, 이들은 팀장이 되거나 팀원으로 전환배치를 받게 돼 실무인력이 대폭 늘어나게 됐다.
마지막으로 성과관리 시스템을 도입하기 위해서다. 지금까지 일을 열심히 하는 공무원과 빈둥빈둥 놀면서 일하는 공무원들이 모두 비슷한 보수를 받았다. 하지만 팀제는 팀 실적에 따라 평가를 받게 되고, 이 평가에 따라 인사가 이뤄지고 보수를 달리 받게 된다.
하지만 일부에서는 팀원들이 단기적인 성과에만 집착하게 되면, 중장기적인 정부 정책을 소홀히하게 되는 부작용도 나타나게 된다고 우려한다. 또 지나친 경쟁으로 성과만을 위한 행정을 추구하게 되면 오히려 행정서비스의 질을 떨어뜨리는 결과도 낳을 수 있다는 지적도
있다. 이 때문에 팀제가 공무원 사회에 뿌리내리기 위해서는, 이런 부작용을 최소화하는 해법을 찾아야 한다.
팀제의 정착을 위해서는 팀제에 대한 공감대가 형성되어야 하고 구성원에 대한 사전교육과 정밀한 업무분석, 그에 따른 적절한 팀내 역할분담 및 권한의 대폭적 위양 등이 선행되어야 하고 팀설계를 위한 환경적 분석이 필요하다.
내부여건 형성에서 가장 중요한 것은 권한위임을 위한 자율적 풍토, 신뢰를 바탕으로 한 조직운영 그리고 상급자와 하급자의 보다 협력적이고 수평적인 새로운 관계가 정착되어야 할 것이다.

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공무원,   조직,   팀제