GM사의 경영위기 현황과 극복방안

소개글

GM사의 경영위기 현황과 극복방안에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. GM

2. GM의 경영위기 현황

3. GM의 경영위기환경 분석
1) 내부환경 요인
2) 외부환경 요인

4. GM사례가 주는 시사점

5. 기타 기업의 환경극복 실패사례

6. 결론-환경극복을 위해 기업이 나아가야할 방향

본문내용

서는 사생활 침해로 생각하고 또한 친구 집을 방문하여 이익을 남겨 물건을 파는 것을 좋지 않은 행위라고 생각
(3) 문화에 따른 마케팅 리포지셔닝의 실패
① 미국에서의 폭스바겐 → 미국인에게는'작고 못생긴 소형차'로만 각인되어있는 '폭스바 겐'브랜드를 소형차뿐 아니라 중·대형 승용차 등 전 차종의 브랜드로 사용
② 한국에서의 Dell → 저가 컴퓨터의 기본사양이 국내선호와 맞지 않아 부품교환 시 비용 증가로 결국 다른 제품과 비교해 가격메리트 상실
③ 한국에서의 야후 → 한국소비자들의 급변하는 요구에 발 빠르게 대응 하지 못하고 마케 팅 기획 시 본사 승인을 받는 절차를 거치면서 자칫 중요한 타이밍을 놓쳐 경쟁업계에 뒤쳐짐.
④ 한국에서의 노키아 → 정형화된 노키아 식 제품이 한국시장에도 먹힐 것이란 안이한 생 각과 이미 현지 기술력이 세계 수준이었음.
⑤ 일본에서의 Barbie인형 → 가슴이 크고 다리가 길며 눈이 파란 서양인형이었기 때문에 일본 어린이들의 구매욕구 저하
6. 결론 - 환경극복을 위해서 기업이 나아가야할 방향
1) 핵심사업을 통한 시너지효과 창출
- 핵심사업에서 확실한 지위를 확보하여 높은 성과를 계속 창출, 경기가 나빠지면 업종내 상 하위 업체간 격차가 더욱 커진다.
1 위 업체의 높은 인지도, 유통망 지배력 등은 여건이 어려울수록 더욱 빛을 발하게 된다. 핵 심사업의 강점을 발휘할 수 있는 분야를 위주로 사업 확장을 실시하고 환경변화에 맞추어 핵 심사업 영역을 재정의함으로써 성장기회를 모색할 수 있다. 핵심사업을 위주로 사업 확장을 한 경우 시너지 창출시에 큰 효과를 발할 수 있다. 중요한 것은 신규 유망분야를 유행처럼 쫓아가지 말고 본업의 경쟁력 강화에 주력하는 것에 있다.
2) 꾸준한 R&D 투자
- 위험 또는 예기지 못한 환경 변화로 인하여 수익이 감소할 수 있다. 꾸준한 R&D라 함은 비용 의 절대수치가 아니라 영업이익대 비율을 말한다. 일례로 GM의 경우 R&D 비용의 비율(영업 이익대비)이 도요타보다 적었기에 신제품의 개발이 지연되고, 양질의 차종을 생산하지 못했 다 는 견해가 많다. 따라서 수익이 감소하더라도 R&D비율의 감소가 일어나서는 안되겠다.
3) 협력적 노사관계
① ‘백지장도 맞들면 낫다.’ 라는 말이 있듯이 기업들이 계속 급변하는 환경과 점점 커지는 시장에 대처하기 위해서는 서로 힘을 합쳐 같이 발전할 수 있는 상생의 방법이 필요 하다. 이와 같은 방법들이 서로의 약점을 보완해줌으로써 좀 더 효율적인 경영활동을 할 수 있을 것이다.
- 기업은 직원들을 인간적으로 대하고 노사 관계를 투자 결정, 자금 조달, 마케팅만큼 중요시해야 한다.
- 기업 경영을 투명하게 해 파업의 빌미를 제공하지 않아야 한다.
- 노조 또한 조합원의 복지 향상이라는 본연의 목적에 충실하고 다소 시간이 걸리더라도 정해진 법 테두리 내에서 문제를 해결하도록 노력해야 한다.
- 정부는 노사 갈등에 일일이 간여하지 말고 노사가 스스로 해결하게끔 해야 한다.
② 전쟁에 나갈 때, 내부에 적이 있다면 전쟁에서 지는 것은 불을 보듯 뻔하다. 따라서 외부환 경을 걱정하기에 앞서서 우선 노사문제부터 해결해야 한다. 노사문제를 해결하는 방안으로 는 삼성처럼 보너스를 주는 것도 괜찮다고 생각한다. 불만이 있어야 노조가 들고 일어나는 법인데, 우선은 교수님의 말씀대로 측정할 수 있는 예산치를 두고 차라리 문제가 발생하기 전에 노조문제를 해결하는 것이 바람직하다고 본다. 노사문제를 해결한다면, 내부의 적이 동지로 변하면서 기업의 효율성은 증대할 것이다. 하나의 방법은 필요 인력에 한해서 일정 기간 고용 안정을 보장하되, 능력(실적)에 따른 봉급을 부여 하는 것이다.
4) 전략적제휴 및 아웃소싱 전략
① 어느 한 기업이 모든 부분을 책임칠 필요는 없다. 그러기 위해서는 엄청난 자본 손실이 발생 할 수도 있다. 핵심역량의 강화 혹은 불필요한 사업부분이나 부족한 능력을 가진 부분에 대해서는 아웃소싱이나 M&A를 통해서 그 손실규모를 줄일 수도.혹은 더욱 큰 이득을 얻을 수도 있다. 이런 전략적 제휴들을 통한 시너지 효과를 창출해 내는 것이 기업의 능력이다.
② 환경의 변화는 기회일 수도 있으나 위험일 요소가 다분하다. 따라서 M&A에 대해서 충분히 고려한 뒤 제휴와 아웃소싱을 통해 원가를 절감하고 위험을 줄이는 방법이 요구된다.
5) 위기관리자의 역활
① 급격한 환경의 변화라 함은 보통 예기치 못한 환경 변화를 일컫는다. 최근 선진 기업들의 경우처럼 CRO의 권한을 증대시키고 위험에 대비함으로써, 불안정성을 최소화시켜야 한다. ② GM의 경우에는 CRO의 입지가 확고하였으나 경영 실패에서 오는 위험이 컸다고 말할 수 있겠다. 실제로 세계 유수의 기업들 (MS, Dupon 등)은 CRO아래 RMG (Risk management group)을 둠으로써 시장위험부터 신용위험에 이르기까지 불확실성에 대비하고 있다.
6) 문화적 환경
① 기업이 이익을 내기 위해서는 소비자의 욕구를 충족시켜야하는데 그 중 하나가 바로 소비자의 소비패턴이다. 이것은 한순간에 바꿀 수 없는 소비자의 공통된 행동양식이 다. 이런 것들을 무시하고 소비자들을 획일화 시키려 하는 것은 그들의 그런 특수성을 무시하는 처사이고 이는 결국 기업에게 큰 피해로 돌아올 수 있다. 따라서 이들의 문 화, 행동양식을 이해하고 그를 만족시키는 기업만이 살아남을 수 있다.
② 보통 현지화에 성공한 기업들을 보면, 현지 기업과 협력과 교류를 통해 현지 경영자를 경영 일선에 내세우고 정보같은 것들에 귀를 잘 기울이는 등 마케팅을 적절히 활용하여 성공하는 코스를 밟는 반면에 실패한 기업들은 100% 자국 경영진들이 운영하고, 기획 안이나 운영방안 등에 대해서도 본국의 승인을 받아야 하기 때문에 일처리가 늦는다. 이런 차이들이 바로 '현지화'의 성공과 실패를 나누는 중요한 요소들이 된다
③ 한가지 더 기업이 새로운 사업을 진출과 함께 제휴 또는 합병을 할 때 있어서 고려해야 할 점은 조직과 기업문화이다. 물과 기름을 섞는다고 해서 한가지로 통일되지 않는 것처럼 상이한 조직 기업 문화의 차이를 충분히 고려하여 결정하여야 할 것이다.

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