닛산의 위기극복 사례와 시사점

목차

1. 서론
■ 회사의 연혁
■ 회사의 개요
■ 사업내용과 특기사항

2. 본론1
■ 닛산의 위기
■ 닛산 위기의 원인1: 기업 내부의 문제
■ 닛산 위기의 원인2: 미국시장 점유율의 하락
■ 닛산 위기의 원인3: 글로벌 제휴의 실패와 방만한 해외투자

3. 본론2
■ NISSAN REVIVAL PLAN
■ NISSAN REVIVAL PLAN의 세부내용
■ NISSAN REVIVAL PLAN의 실행성과
■ NISSAN REVIVAL PLAN의 성공요인

4. 결론
■ 닛산 사례의 교훈
■ 닛산의 향후과제

본문내용

주위에서 일반적이고 기초적인 것이 가장 중요한 것인 경우를 종종 본다.
닛산에서 카를로스 곤이 추구한 경영혁신은 극히 교과서적인 것이었다. “현재의 상황을 명확히 인식하고, 우선순위를 정하여 전략을 집행하되 실행을 가장 중요시한다”는 기초적인 경영전략이었다.
또한 적절한 책임권한의 배분을 통해 능력주의 및 실적주의 도입이 확대, 책임경영이 강화된 것도 주목해야 할 부분이다.
■ 닛산의 향후과제
1차 NRP의 엄청난 성과로 닛산의 대내외적 평가는 매우 고무되어 있지만 아직 “개혁”은 끝나지 않았다. 1차 NRP는 덩치줄이기에 모든 초점이 맞춰져 있었으므로 판매량의 급증, 시장점유율의 회복 등을 기대하기는 아직 이르다. 이로 인해 리바이벌 플랜을 당초보다 1년 앞당겨 2002년 3월 완료하고, 성장단계추진을 위한 새로운 3개년 계획인 NISSAN 180을 2002년 4월에 발표하게 된다.
“NISSAN 180”은 신차 개발로 판매 확대를 추구하는 성장전략 중심의 2차 NRP라 할 수 있으며, 이 계획의 성공여부에 NISSAN의 미래가 달려있다고 해도 과언이 아니다. 2차 NRP가 실패할 경우 지금까지의 성공은 코스트삭감에 의한 단기적인 V자형 반짝성과에 그칠 수 있다.
좌측 표는 닛산의 SWOT모델중 약점요소와 위기요소만을 발췌한 것이다.
좌측 표에서 보여지듯 1차 NRP를 통해 닛산은 상당히 많은 부분의 경영불안 요소를 제거하였다.
특히 내실화를 통해 현금확보, 부채삭감, 채산성향상 등의 성과는 앞으로의 경영활동에 상당한 힘을 실어줄 것으로 보인다. 즉 기초를 튼튼히 다짐으로써 새로운 도약의 가능성을 확보했다고 할 수 있는 것이다.
그러나 문제는 아직 남아있다.
시장환경 상황은 더욱 악화되고 있고 그 변화는 빨라지고 있다.
약점 역시 많이 보완되었으나 아직 치명적 약점은 도사리고 있다. 여전히 소비자에게 어필할 수 있는 베스트모델을 생산하고 있지 못하다는 점, 디자인력이 경쟁사에 비해 부족하다는 점, 북미를 중심으로 한 해외시장용 차종이 부족하다는 것 등의 여전히 풀기 어려운 숙제를 안고 있는 셈이다. 이하에서 더욱 세부적인 향후과제에 대해 짚어보도록 하겠다.
● 판매증대 및 Market Share 확대가 필요
우측 표에서 보여지는 바와 같이 현재 자동차시장은 BIG3에 의한 과점상태라 해도 과업이 아니다. 일본자동차 업계의 점유율은 26.6% 정도로 이중 닛산의 점유율은 3위에 불과하다. 특히 도요타에 비해서는 100만대, 혼다에게도 50만대 이상 뒤지고 있는 실정이다. 닛산차를 최하급 수준으로 보고 있는 현재의 인식을 불식시키는 일이 시급하다. 따라서 순익체질로 변화된 현재의 시스템 하에서 신차와 신기술 개발에 힘을 쏟아 경쟁력을 높이며 매력 넘치는 브랜드 이미지를 구축해야 한다.
히트모델의 개발에도 박차를 가해야 한다. 닛산에는 Altima를 제외하고는 이렇다할 히트모델이 없다.
히트모델은 세계 메이져로 도약하는데 필수적이다. 현재 닛산은 현재의 구형모델을 폐기하고 다수의 전략모델을 시장에 지속적으로 히트시켜야하며, 그를 통해 떨어진 M/S를 회복해야 한다는 점이 큰 부담으로 작용할 수도 있다.
특히 북미시장에서의 판매확대가 절실히 필요하다. 닛산과 르노의 제휴모델의 핵심은 닛산은 북미와 일본을 거점으로 하는 시장공략이, 르노는 유럽을 거점으로 하는 시장공략이 기본이다.
현재 닛산은 세계최대시장인 미국에서 고전을 면치 못하고 있는 상황이다. 이러한 상황을 반전시켜 미국시장에서의 지위를 높여야 한다. 닛산의 브랜드 밸류는 경쟁사들에게 크게 뒤지고 있는 상황이며(하단표참조), 이의 반전을 통해 회사의 이미지개선뿐 아니라, 판매증대로 연결시켜야 한다.
※ InterBrand 발표자료 (2003.8.4 Businessweek에서 재인용)
● 새 조직문화 정착을 위한 노력과 추가적 성과에 대한 부담
앞에서도 언급한 바와 같이 카를로스 곤이 추구한 전략은 ‘전광석화’같은 빠른 개혁조치들이 주류를 이루었다. 그러나 조직의 문화의 변혁은 시스템의 변화만큼 단기간에 변혁되어지지는 않는다. 아래 표에서 보여지는 바대로 현재의 닛산의 조직문화는 “계속적인 개혁”과 “새 조직문화의 안정단계”로 접어들었다고 보여진다. 문제는 이러한 조직문화의 개편을 조직원들에게 얼마만큼 호응을 이끌어내느냐에 달려있다.
① 위기감의 조성
④ 조직의 활력화
↓
(하위의 변화과정)
② 공감대 조성과
주도세력의 구축
⇒
⑤ 단기적, 가시적
개혁효과
⇒
⑦ 새 조직문화의
강화안정화
↓
③ 비전변화전략의
개발
⑥ 계속적인 개혁
주지하다시피 대량의 인원삭감과 공장폐쇄 등의 조치는 일본의 사회분위기와도 크게 부합되지 않는 바, 아래 표에서 보듯 일본의 가치와 기업의 가치를 적절히 조화시켜내는 새로운 기업문화 모델을 개발해내는 것도 중요한 과제라 할 수 있다.
기존 조직문화특성
새 조직문화방향
소유경영체계
양, 규모경제
생산, 능률
집권적, 권위적, 관료적
기능적, 통제적
집단의식
위계질서
연공, 연고, 경험중심
인화, 온정적
안전적, 소극적, 내향적
→ 문화격차 ←
↓
전문경영체계
질, 고부가가치, 창의적
고객, 가치중심
투명성, 열린경영
자율, 공유의식, 스피드
신뢰감, 팀워크
개방적, 평등감, 문한계의식
눙력, 지식, 성과 중심
인간존중, 커미트먼트
도전적, 적극적, 외향적
↓
↓
경쟁력 약화
→
새 조직문화개발
→
경쟁력강화
아울러, 조직원과 시장을 함께 납득시킬수 있는 추가적 구조개혁의 결과물을 끊임없이 내어놓아야 한다는 것도 카를로스 곤을 위시한 닛산의 지도부가 안고 있는 부담이라 할 수 있다.
*목 차
1. 서론
■ 회사의 연혁
■ 회사의 개요
■ 사업내용과 특기사항
2. 본론1
■ 닛산의 위기
■ 닛산 위기의 원인1: 기업 내부의 문제
■ 닛산 위기의 원인2: 미국시장 점유율의 하락
■ 닛산 위기의 원인3: 글로벌 제휴의 실패와 방만한 해외투자
3. 본론2
■ NISSAN REVIVAL PLAN
■ NISSAN REVIVAL PLAN의 세부내용
■ NISSAN REVIVAL PLAN의 실행성과
■ NISSAN REVIVAL PLAN의 성공요인
4. 결론
■ 닛산 사례의 교훈
■ 닛산의 향후과제

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