P&G의 인사관리 사레분석

목차

Ⅰ. 기 업 소 개

Ⅱ. 기 업 이 념

Ⅲ. 기 업 연 혁

Ⅳ. 조 직 구 조

Ⅴ. 인 사 관 리

1. 채 용 관 리
2. 교 육 훈 련
3. 인 사 고 과
4. 보 수 관 리
5. 복 리 후 생
6. 이직 및 방출 관리
7. 노 사 관 계


Ⅵ. 총 평

본문내용

획서 작성 및 경영전략 수립 등 창업에 필요한 정보를 세미나 및 개인별 교육을 통해 제공하였으며 일부 유망 프랜차이즈를 직접 초청하여 퇴직자가 직접 사업검토를 하기도 하였다.
- 교육비 지원은 퇴직후 1년간 3백만원까지 전직을 위한 모든종류의 외부교육에 대해 비용을 지원하여 개인의 직업능력 향상을 도와주었다. 컴퓨터, 중장비 운전등 상담을 통해 필요하다고 판단한 분야나 과정을 정하여 수강하도록 하였고 대학등록금, 직업 기타리스트가 되기 위한 전문코스 교육비등 다양한 종류의 구직이나 창업을 위한 교육비도 지원하였다.
5. 평가
처음 실시 당시 이러한 회사차원의 전직지원프로그램은 매우 생소한 개념이었고, 그 성공여부가 불투명한 상태였다. 더욱이 회사가 모든 비용을 부담하여 퇴직사원 에게 재취업 및 창업을 위한 서비스를 제공하는 CTC의 개설 또한 국내 최초의 사 례였다. 그러나 한국 P&G는 다른 나라에서의 성공적인 전직지원경험에 비추어 퇴 직하는 사원들에게 가장 도움이 될 수 있는 것이라고 확신하였다. 그 결과 도입초기 이 프로그램의 성공여부를 평가하기 위하여 평가기준을 만들었는데 전직 성공률80%이상, 평균구직기간 180일 이내, CTC 이용자 만족도 80%이상을 목표로 하였다. 결과치는 전직성공률 86%, 평균구직기간 179일, CTC 이용자 만족도는 80%로 매우 성공적이었다.
이런 P&G의 전직지원제도는 자발적 퇴직자에게는 해당 되지 않고, 비자발적 퇴직자에게 적용된다. 언제나 직원들에게 두려움을 줄 수 있고 반발을 살 수 있는 방출에 대해 경영자의 이 같은 제도적 뒷받침과 관심은 종업원에게 안정성을 줄 수 있는 좋은 제도이다.
(7). 노사관계
1. 노사관계의 의의
노동시장에서 노동력을 제공하여 임금을 지급받는 노동자와 노동력 수요자로서의 사용자가 형성하는 관계이다. 단위 사업장에서 노동시장을 매개로 하여 개별 노동자와 사용자가 형성하는 관계를 개별적 노사관계라고 하며, 노동자 집단과 개별적 사용자 혹은 노동자 집단과 사용자 집단간의 관계를 집단적 노사관계라고 한다. 노사관계란 일반적으로 집단적 노사관계를 의미하는 개념이다.
2. P&G의 노사관계
한국 P&G는 본사의 사무직 직원들은 노동조합에 속해있지 않고, 공장에 있는 실제 생산라인의 직원들만 노조에 가입되어 있다. 노사관계는 좋은 편이고 사원들의 만족도가 높은 편이라고 한다.
3. 평가
P&G는 여러 가지 복리후생제도와 전직지원제도 등의 노사관계에 있어서 문제가 될 수 있는 사항에 대한 지원에 힘써서 원만한 노사관계를 유지해 나가고 있다. 이렇게 경영자와 종업원간의 마찰을 줄이고 서로 상생할 수 있는 노하우가 P&G의 효율성을 제고 시키는데 일조했음에 틀림없다. P&G는 노동조합에 가입해있지 않은 사무직 종업원들과의 커뮤니케이션 활성화를 통해 불만을 없애기 위해 의견을 수렴을 위한 통로를 마련하는데 힘써야 한다.
Ⅵ. 총 평
우리나라는 1997년 IMF외환위기라는 커다란 어려움을 겪으며 모든 기업들이 수많은 구조조정을 감행해 왔다. 이 과정을 겪으며 구조조정을 대대적으로 실시했던 기업의 입장에서 인사관리는 단순히 인원을 뽑고 직급에 따라 다른 임금을 주는 것 정도로 평가 되어졌지만, IMF외환위기 이후 노동시장의 유연성이 강조되면서 기업에서는 인적자원관리의 중요성이 부각되었고, 새로운 움직임들을 엿볼 수 있다. 이 중 한 가지 사례로 97년 쌍용 제지가 다국적기업인 한국 P&G에 인수 합병되면서 미국식 인적자원관리의 모습으로 변화했고, 이러한 미국계 다국적 기업인 P&G의 인사관리에 대한 전반적인 내용을 살펴보았다.
한국 P&G는 미국계 기업임에도 불구하고 한국의 동양적 정서를 잘 반영하여 기업을 운영하고 있으며, 또한 한국기업들이 본받아야할 여러 가지 제도들이 많이 마련되어있다.
채용에 있어서 대부분의 외국계 기업들과 다른 신입사원 채용이라는 독자적인 기업이념에 의한 선발과 인적자원을 소중히 여기며 글로벌 인재를 양성하겠다는 뚜렷한 목표를 가지고 있다. 승진에 있어서도 철저한 내부승진원칙으로 분야별 전문가를 양성하고 부서 간 이동이 없으며 관리직에 공석이 생겨도 해당 부서의 직원을 승진시켜서 그 자리를 맡길 정도로 P&G스스로가 자신들의 인력에 대한 믿음과 자부심을 갖고 여러 가지 방법으로 교육훈련을 시키고 있다. 임금에 있어서는 성과주의에 입각하여 보통 1년에 한번 개개인별로 평가 되어 연봉이 결정되고, 성과가 좋을 경우는 6개월만에도 재평가 되어질 수 있다고 하며, 그 반대의 경우 18개월 동안 평가를 하지 않을 수 있다고 한다. 개인별 성과는 스톡옵션에 의해 보상되고 그 밖에는 조직의 성과에 따라 제공된다고 한다. 복리후생에 있어서 무엇보다도 여성인력에 대한 배려가 두드러지는데 이는 양성 평등의 사회를 잘 반영하여 여성이 일하기 좋은 기업으로 선정되는 명예로운 기록을 남기게 하였다. 노사관계에 있어서도 가장 큰 문제인 방출에 있어서 비자발적인 경우 획기적인 투자를 통해 전직지원제도를 도입하는 등 종업원들이 원하는 부분들에 대한 회사 측의 배려들과 종업원들이 회사의 방침을 수용하여 원만한 관계유지를 할 수 있는 것이다.
P&G는 인사관리 방침에 있어서 본사에 이미 그 큰 틀은 정해져 있고, 이를 전 세계에 흩어져있는 자회사들이 따르게 되어있다. 하지만 지역별, 나라별 특성에 따라 본사의 방침을 거스르지 않는 범위 내에서 유연하게 대처할 수 있도록 재량을 가지고 있다. 이는 대부분의 다국적 기업들이 비슷하게 적용되는데, 예를 들면 일본의 경우 지가가 비싼 도쿄에 위치해 있는 회사들의 경우 먼 거리에서 출퇴근을 해야 하는 종업원이 대부분이기 때문에 복리 후생의 일환으로 일체의 교통비를 지원하는 제도가 있다고 한다.
다국적 기업인 P&G가 지속적으로 우리나라에서 성공한 기업으로 그 명맥을 유지하기 위해서는 우리의 동양적 정서와 서양의 능력중심의 인적자원관리가 잘 조화되어야 할 것이다.
또한 상대적으로 인적자원관리 분야에 소홀했던 한국의 기업들은 제1의 자산이라고 불리는 직원들을 대상으로 하는 인사관리의 중요성을 재인식하고 이와 같은 좋은 사례들을 배워 각자 기업들의 특성에 맞게 재창조해야 할 것이다.

키워드

P&G,   인사관리,   사례분석,   경영학