매일유업의 인사관리 사례분석

목차

￭ 서론
경영이념, 조직도, 연혁

￭ 본론
1. 직무관리
2. 보수관리
3. 신분관리
4. 평가관리
5. 안전 및 보건 위생관리
6. 노사관계관리
7. 채용관리
8. 방출 관리

￭ 결론
고찰 및 매일유업의 개선 노력

본문내용

퇴사자들에 대하여 지속적 관리를 해주는 방향을 설정하였다.
네 번째로 퇴사사유의 분석을 통한 인사제도 개선안 도출을 하였다.
이러한 문제점 해결의 방책으로 매일유업에서는 근무 직원의 불만족 부분에 대한 해소방안 마련을 하였으며, 지속적인 퇴사자 관리로 기업의 우호적 문화 형성과 사회적 이미지를 제고하는데 힘을 쓰고 있다.
세부적 시행 계획을 살펴보겠다.
구 분
실 행 방 안
효 과
퇴직면담서
온라인기록
-온라인상에서 퇴직자와 면담자가
개별적으로 작성함
-비밀유지 보장과 편견배제가능
-온라인 집계를 통한 이력관리가능
의견수렴제도를
통한 인사관리
단계적퇴직
-고령근무자의 근무시간을 단계적으로
축소를 통한 점진적 퇴사
-고령근무자의 생산성 유지를 위한
교육프로그램 개발 필요
-정년(55세)후 선임계약사원으로
재고용(촉탁직으로 실행중)
숙련기술자의
유지를 통한 경쟁력 확보
이직 및 창업관련
상담센터 운영
-2005년 구체적 검토를 통한 효과성
분석 후 실시 예정
-외부기관을 활용하는 방법 검토
-실제 적용은 2006년 예정
효율적인
인력운용가능
창업 및
취업교육 실시
-예비 퇴직자를 대상으로 창업 및 이직교육을 실시함
-2006년에는 연간 교육계획에 반영할
예정임
-50세 이후 원하는 부서에서 근무를
하도록 함 (자기개발 차원)
개인만족 및
기업의 우호적
이미지제고
표에서 보는 바와 같이 매일유업에서는 부족했던 방출관리에 세부적인 사항
을 정하고 시행해 가고 있다.
아래의 표와 같이 무조건적인 외부방출이 아닌 내부방출형 시스템과 흡사하
게 변해가는 매일유업의 방출관리 시스템은 매우 긍정적이라 할 수 있겠다.
수단
내용
외부방출형
(해고 중심)
내부방출형
(일자리 나누기 중심)
방 법
정리해고
조기퇴직
근로시간 단축
유연적 근로시간
휴업 및 휴직
출향 및 전직
교육훈련
신규채용억제
임금조정
시 장
외부노동시장 지향의 방출
내부노동시장 지향의 방출
著 者 : 崔鍾泰 “현대인사관리론-인사결정론적 시스템 어프로치”
Page 580, [표7-14]방출관리의 유형 발췌
결론
매일유업이 사업영역을 점점 확장해 가면서 제품에 대한 질과 전문성 그리고 기업
내 종업원들과의 협동심과 화합을 잃지 않게 하기 위하여 최선의 노력을 다하고
있다.
노력의 방향으로 첫 번째 매일유업은 일반적으로 보수적이라 할 수 있는 제조업의
의 기본성향에서 탈피하려는 노력을 하고 있다.
매일유업의 생산제품인 유제품과 발효유, 건강보조식품 등 청결하고 세심한 관리가
관리가 필요한 제품들이 주를 이룬다. 이를 위해서 남성들 보다 섬세한 여성인력 채용 확대의 필요성을 절감하고 인원확충에 노력하고 있다.
그것을 위해서 2005년도부터 남성과 여성 신입사원의 초봉을 같은 수준으로 끌어
올리고 여성을 위한 회사 내의 복지후생제도를 늘리기 위해서 노력을 하고 있다.
또한 남녀의 채용 및 승진의 공평한 기회보장은 기본적인 사항으로 회사 자체적
으로 개선해 나아가고 있다.
제조업체란 이미지가 여성들에겐 기본적으로 “힘들고 어렵다”리는 인상을 주는 기
피 업종이기에 여성들의 숫자가 적었으나 이를 극복하고자 하는 매일유업의 노력은
매우 긍정적이라 할 수 있겠다.
두 번째로 직장체험프로그램의 현실화를 들 수가 있겠다.
종전의 매일유업의 직장체험프로그램은 단순업무 지시나 제품의 일정량 판매와 같
은 매우 형식적인 진행이 되었다.
하지만 현재에는 직장체험프로그램의 필요부서와 회사내의 준비부서의 연계성을 포
함한 철저한 사전준비로 회사의 실무를 직접 체험할 수 있는 직장체험프로그램을
실행 준비하고 있다.
세 번째로 포상제도의 개선부문이다.
매일유업의 포상제도는 과거에는 분배위주의 포상제도였다. 이것은 1년에 한번씩
밖에 포상에 대한 시상식을 하지 않음으로써 포상 수혜자의 관심저하와 포상 지급
금의 액수자체가 너무 현실적이지 못했다. 그래서 매일유업의 사원들은 포상제도에
점점 관심을 잃어갔다.
이러한 문제를 해결하기 위해서 매일유업에서는 포상제도를 1년에 한번씩 하는 정
기 포상제도에서 수시 포상제도로 수정했으며 포상 지급금의 수준을 확실히 올림으
로써 종업원들의 참여욕구를 증진시켰다.
네 번째로 매일유업에서는 노동조합을 각 부서별로 나누어 종업원들의 효율적인 관리를 노동조합에서 할 수 있도록 최대한 편의를 봐주고 있다.
그리고 개인의 희망에 의해 직무이전 신청을 하면 회사의 관리자들이 관련부서와
협의 하에 합당하다 판단하면 직무이전을 가능케 해주는 제도를 활용하고 있다.
또한 매일유업에서는 이러한 직무이전의 폭을 넓히고 인재활용을 위하여 회사 내
에서의 자체 교육 강화에 더욱 더 힘쓰고 있다.
다섯 번째로 개인의 희망에 의하여 직무이전을 신청하는 경우를 제외하고 핵심인력
을 뽑아 현 직무 이외에 다음에 맡고 앞으로 맡을 선행직무에 대한 준비를 시키도
록 하고 있다. 이것은 다른 기업보다 내부적으로나 미래적으로 준비가 앞설 수 있는 기반을 마련하는 것이다.
하지만 이러한 제도의 단점은 핵심인력을 선발함으로써 기존의 얇은 층의 인재들에
비해 큰 이익을 가지려는 것은 좋지만, 핵심인재로 뽑혀 교육과정을 진행하는 과정
과 그 과정 속에서 원한만큼의 성과가 나오지 못하고 잘못 뽑았다는 결과가 나왔을
시에의 대책과 그 인재의 다음 활용에 문제가 있다.
충분한 인재확충을 위해서 보다 낳은 채용시스템을 구축하고자 매일유업에서는 노
력 중이다.
여섯 번째로 매일유업의 퇴직관리는 회사위주의 급작스런 퇴직이 주를 이루어 퇴직
자들과 회사와의 단절과 기업 이미지의 하락을 우려할 수 있었다.
이것은 한시적으론 기업의 비용절감이란 효과가 있지만 장기 근무자의 노하우 전수
가 잘 되지 않는 등의 문제가 내포되어 있다.
그래서 매일유업에서는 점진적 퇴직 기법을 활용하여 고령 근무자들의 근무시간 단
축과 퇴직대상자들의 재창업 교육 등을 실시함으로써 퇴직자들의 회사 연계와 기업
의 사회적 이미지까지 재고하는 활동을 하고 있다.
매일유업에서는 자사의 가치 발전을 위하여 끊임없는 노력과 연구를 행하고 있다. 이러한 매일유업의 노력은 회사의 미래를 약간 힘들다고 할 수 있는 우리나라의 경제상황 속에서도 밝게 해줄 것임을 믿어 의심치 않게 되었다.

키워드

매일유업,   인사관리,   사례분석,   경영학