에너지관리공단의 6시그마

목차

도입. 주제선정동기

Ⅰ. 6시그마의 정의

Ⅱ. 6시그마의 역사

Ⅲ. 6시그마의 특성

Ⅳ. 6시그마의 과정

Ⅴ.식스시그마 성공사례 - 에너지관리공단 공공보급실 사례

Ⅵ. 6시그마의 성공요인 및 적용 시 문제점과 어려움

※ 참고 문헌

본문내용

화 (1,2)
성과공유 및 차기프로젝트
성공적으로 달성한 결과가 일회에 그치지 않도록 프로세스를 관리해주어야 한다. 프로스세 관리란 프로세스의 운영을 안정적이고 예측 가능하며 고객의 요구사항을 만족시킬 수 있도록 유지시키는 것을 의미한다
에너지관리공단은 IR-관리도를 통해서 꾸준히 기간을 살펴보아 목표 시그마 수준에서 벗어나지 않도록 관리하며, 개선 사항을 문서화함으로써 누구나 적용이 가능하도록 일반화하였다.
Ⅵ. 6시그마의 성공요인 및 적용 시 문제점과 어려움
1. 6시그마 경영효과
① GE의 주식 가격이 Six Sigma를 시작한 이래 240% 상승
② 6시그마가 시작되었을 때 Standard & Poor 500의 평균치 보다 약 1.5배 이상 가치가 향상
2. 6시그마 성공요인
① 금전적 이득을 나타낼 수 있었으므로
예:얼라이드시그널사는 'Operational Excellence'(얼라이드시그널에서 부르는 6시그마 명 칭)를 '95년부터 '97년 분기 사이에 실시하여 800만 달러의 비용절감효과를 보았음.
② 최고 경영자의 끊임없는 지원과 열의가 있었기 때문
예:GE의 경우 사업체 경영자에 대해서도 6시그마 척도를 사용하여 평가
③ 품질향상을 위한 '정량적 접근방식' 및 훈련을 통한 품질향상 정책을 썼기 때문
④ 고객의 요구를 이해하고 충족시키는 데 중점을 두었기 때문
:고객의 요구 측정 및 만족도 등을 수량화하는 작업
⑤ 올바른 프로젝트를 올바른 사람이 올바른 도구를 사용하여 수행했기 때문에
:과거의 통계학자들이 통계도구 자체에만 국한하여 생각한 반면, 6시그마는 올바른 사람(블랙 벨트와 같이 자격을 갖춘 사람)이 올바른 프로젝트를 수행
⑥ 6시그마를 일상적 경영활동에 적용했기 때문에
:특별한 일 또는 가외의 일을 수행하는 것이 아니고 매일 식사하는 것과 같은 일상생활 중 하나라고 인식. 따라서 어떤 부서에서든 일을 할 때에는 DMAIC와 같은 과정을 밟아서 일을 했으며, 회의를 할 때에도 6시그마 용어를 사용
⑦ 그 외의 다른 성공요인
사내 데이터 시스템의 구축
협력업체의 도움 등
3. 6시그마의 효과적 도입
① 체크리스트의 공유화
:조직이 공유 할 수 있는 지식중심의 체계
② 전략수립과 전략실행의 일체화
:전략의 효과는 '전략수립'과 '전략실행'에 의존하며 양자의 정합성이 중요하다.
:전략수립과 전략실행에서 실행단계에 문제가 있을 경우 전략자체로 돌아가 전략수정
'전략수립과 전략실행'을 하나로 묶는 것이 필요 6시그마
③ '올바른 전략수립' 요건의 일체화
:올바른 전략수립의 요건을 확실한 형태로 통일
:동일한 평가기준으로 체크리스트를 체크한다.(저마다 다르게 인식하면 체크의 정밀도는 떨어진다)
4. 6시그마로 예상되는 기업의 성과
① 주주가치 실현
② 높은 투자대비 이익
③ 전략적 목표를 결과로 실현
④ 수개월내의 획기적인 성과개선
⑤ 이익 향상과 비용 감소를 동시에 이룸
⑥ 핵심 프로세스와 고객 서비스 일류화를 위한 개선
⑦ 시장 중시와 시장 선도력 개발
5.6시그마 적용 시 문제점
(1)일반적인 문제점
① 6시그마는 고객이 무엇을 원하는지 명백하게 표현할 수 있어야 하고, 결점이 무엇인지 객관적으로 정의될 수 있어야 작동하는 것이다.
:고객은 항상 믿을 수 있는 것이 아니다 (GE Capital, Fatton)
② 고객의 주요한 요구사항을 파악하여 6시그마를 구현하는 데에는 엄청난 훈련과 비용이 필요하다.
③ 회사 내의 똑똑한 사람들이 모두 블랙벨트가 된다면 누가 회사의 일할 것인가의 문제
(미국에서 GE와 같은 회사에서의 문제)
:6시그마의 훈련경비와 비용절감과의 관계를 알 수 있는 대차대조표를 고려하여 6시그마 를 채택할 것인지 말 것인지 결정해야 한다.
④ 프로세스 자체에 대해 측정하는 메커니즘을 고안하는 것에 대한 어려움
:'고객의 요구를 들어줄 정도로 매우 신축적이며 창조적인 회사'가 좋은 회사라는 사실은 알지만, 이런 신축성과 창조성을 잰다는 것은 매우 어렵다.
(2)우리 고유의 문제점들
① 데이터의 정직성에 문제
② 부가가치가 없는 프로세스 제거의 비현실성
③ 사내 정보시스템의 미비
④ 유행만을 쫓아가는 경영방식
⑤ 부서 간 및 개인 간 사내 커뮤니케이션의 부족
⑥ 좋은 상품 만들기 위한 구조조정에 대해서는 무관심
:가격경쟁력을 높이기 위한 구조조정에만 관심. 기술과 품질로 좋은 상품을 생산해서 수출을 증가시키는 데에는 무관심하다.
⑦ 현장에 맞지 않는 교육 + 극히 수동적인 수강생
⑧ 기본은 시시하다고 여김
:품질관리의 기본적 사고방식에 대한 이해는 별로 중요하게 여기지 않는다.
⑨ 정량화에 익숙하지 않음
⑩ 리더십의 부재
⑪ 기업에서 통계전문가의 확보가 이루어져 있지 않음
⑫ 사소한 것에 무관심함
⑬ 기업의 도덕심 결여
⑭ 당장의 이익만을 생각하는 성급함
(3)우리의 과제
① 우리의 환경에 맞춘 6시그마 구현
:미국에서 넘어온 6시그마를 우리의 환경에 맞게 적용해아 하며 일본의 TQC등 기존의 품질운동 등과의 연계가 필요하다.
예:SKC의 황인범 사무보의 말 "6시그마 교육에 참여하지 않았다는 이유로 17명의 임원을 해고한 GE의 문화와 우리의 기업문화가 같을 수는 없는 일이다. 기존에 하고 있던 경영기법과 통합시키는 작업이 무엇보다도 중요하다."
② 6시그마가 만병통치약은 아님
:모든 기업을 치유할 수 있는 품질경영기법은 없다.
예:한국경제신문의 6시그마 캠페인(1999년 6월)을 통해 대기업뿐만 아니라 중소기업까 지 6시그마를 만병통치약 인 것처럼 생각한 경우
:고급 경영 기법일수록 기업이 근본적으로 갖추어야 할 조건이 많다.
예:6시그마는 통계위주의 기법이므로 기업에서 통계적 사고방식이 몸에 베어있어야 하 고, 통계전문가가 사내에 충분히 확보된 상태이어야 한다.
참고 문헌
김연성 외 5인(2004),"품질관리론", 박영사
박성현·이명주·정목용(1999), "6시그마의 이론과 실제," 한국표준협회
박영택(1998), "6시그마는 초일류 기업의 기준,"품질경영, No.5, pp.96~101
아오키 야스히코(1999), "6시그마경영," 21세기 북스
아오키 야스히코(1999), "6시그마 도입전략," 21세기 북스

키워드

식스시그마,   6시그마,   에너지 관리 공단,   에너지관리공단,   ctq,   품질관리