목차
Ⅰ. 들어가는 말
1. 스톡옵션의 탄생과 도입 배경
2. 스톡옵션 제도의 정의
3. 스톡옵션의 분류
Ⅱ. 스톡옵션의 긍정적인 면과 사례
1. 근로자 측면
1) 목표일치성과 성과주의 경영문화의 확산
사례1 - 통일중공업의 스톡옵션 지급 사례
2) 전문 경영체제의 발전 및 기업 지배구조 개선
사례2 - KT의 스톡옵션 지급 사례
2. 회사에 끼치는 긍정적인 영향
1) 장기적 인센티브제공
2) 인재 확보
사례1 - 한글과 컴퓨터의 스톡옵션 지급
사례2 - 레인콤, LG그룹, 하나/외환은행의 스톡옵션 지급
3) M&A에 대한 경영권 방어수단
사례3 - SK 스톡옵션 지급 사례
Ⅲ. 스톡옵션의 부정적인 면과 사례
1. 근로자 측면
1) 주가가 낮으면 보상효과가 적다.
사례1 - 두산 스톡옵션 지급 사례
사례2 - 삼성전자 스톡옵션 지급 사례 .
2) 근로자의 세금 부담이 커진다.
사례3 - 삼성전자 스톡옵션 지급
2. 회사에 끼치는 부정적인 영향
1) 단기적 성과에 치우친 경영과 도덕적 해이발생
사례1- 엔론의 스톡옵션 지급 사례
사례2 - 은행들의 스톡옵션 사례
2) 주주와 경영진과의 갈등에서 이어진 과도한 경영권 간섭발생
사례3 - 우리금융지주의 스톡옵션 지급 마찰 사례
3) 스톡옵션의 회계처리 문제
사례4 - 미국의 스톡옵션 비용처리를 위한 가이드라인
Ⅳ. 토의과제
Ⅴ. 참고문헌
1. 스톡옵션의 탄생과 도입 배경
2. 스톡옵션 제도의 정의
3. 스톡옵션의 분류
Ⅱ. 스톡옵션의 긍정적인 면과 사례
1. 근로자 측면
1) 목표일치성과 성과주의 경영문화의 확산
사례1 - 통일중공업의 스톡옵션 지급 사례
2) 전문 경영체제의 발전 및 기업 지배구조 개선
사례2 - KT의 스톡옵션 지급 사례
2. 회사에 끼치는 긍정적인 영향
1) 장기적 인센티브제공
2) 인재 확보
사례1 - 한글과 컴퓨터의 스톡옵션 지급
사례2 - 레인콤, LG그룹, 하나/외환은행의 스톡옵션 지급
3) M&A에 대한 경영권 방어수단
사례3 - SK 스톡옵션 지급 사례
Ⅲ. 스톡옵션의 부정적인 면과 사례
1. 근로자 측면
1) 주가가 낮으면 보상효과가 적다.
사례1 - 두산 스톡옵션 지급 사례
사례2 - 삼성전자 스톡옵션 지급 사례 .
2) 근로자의 세금 부담이 커진다.
사례3 - 삼성전자 스톡옵션 지급
2. 회사에 끼치는 부정적인 영향
1) 단기적 성과에 치우친 경영과 도덕적 해이발생
사례1- 엔론의 스톡옵션 지급 사례
사례2 - 은행들의 스톡옵션 사례
2) 주주와 경영진과의 갈등에서 이어진 과도한 경영권 간섭발생
사례3 - 우리금융지주의 스톡옵션 지급 마찰 사례
3) 스톡옵션의 회계처리 문제
사례4 - 미국의 스톡옵션 비용처리를 위한 가이드라인
Ⅳ. 토의과제
Ⅴ. 참고문헌
본문내용
게 하고 궁극적으로 회사의 가치와 이익을 극대화 하는데 있다. 그런데 최근 들어 스톡옵션이 회사의 이익이 아니라 개인의 이익만을 극대화하는데 악용되는 소위 moral hazard가 팽배하고 있다. 이와 같이 스톡옵션이라는 보상제도가 제도적으로 가진 적절하지 못한 요인은 무엇이고 이것을 개선하기 위한 방법은 무엇인가?
스톡옵션이 제도적으로 가지고 있는 문제점은 ;
첫째로 현재 우리나라에서 법적으로는 스톡옵션을 부여하는 결정이 이사회의 결의만으로 가능하다는 점에 있다. 따라서 이 점이 악용될 때 moral hazard가 발생할 수 있다. 예를 들면 스톡옵션을 부여받는 이사회의 임원이, 스톡옵션을 통해서 얻는 개인의 이익을 회사의 이익보다 우선시 여길 가능성이 있다는 것이다. 이들은 스톡옵션을 부여할 때 회사의 손실이 예상된다 할지라도 각 개인에게 이익이 된다면 스톡옵션 부여에 동의할 것이다. 이것은 분명 회사의 주인인 다른 주주들과는 정반대의 의견이고 스톡옵션이라는 보상 제도를 통해서 얻을 수 있는 결과와도 정반대인 결과가 초래되는 것이다.
둘째로 현재 우리나라는 법적으로 스톡옵션 부여가 결의된 날로부터 2년 이상 재직하면 이를 사용할 수 있는 권한이 주어진다는 점이다. 문제는 여기서 2년이라는 기간이 과연 적절한 기간이라고 장담할 수는 없다는 점에 있다. 왜냐하면 2년이 지난 후 스톡옵션을 통해서 얻게 되는 개인의 이익만을 추구하는 수여자가 있다고 하면, 그 개인은 2년 후의 회사의 상태만을 집착하는 결과를 낳게 된다. 이것은 단기적 기업의 발전뿐만 아니라 장기적 측면도 고려해야 하는 경영진들에게 하나의 장애요인이 될 수도 있기 때문에 보상 제도를 통한 효과에 정반대되는 경우가 발생할 수도 있다.
그러나 위에서 언급된 대로 스톡옵션이 주주총회를 통해서 결정되게 된다면 경영진의 반발도 예상된다. 다시 말해서 스톡옵션의 주주총회 결정이 경영권을 침해한다는 주장이 있을 수 있다. 그러나 기업의 주인이 주주라는 관점에서 비춰볼 때 경영권이 주주의 권리보다 우위에 있다고 볼 수는 없을 것이다.
3. 우수한 인재를 유치하기 위해서 기업은 사회의 부정적 시각이 있음에도 불구하고 스톡옵션을 경영층에게 부여해야 하는가? 도입해야 한다면 그 이유는 무엇인가? 또한 앞으로 스톡옵션제도가 나아가야 할 방향은 무엇인가?
개인의 역량이 곧바로 조직의 성과로 연결되는 금융권은 스톡옵션제도를 도입하기에 적절한 환경이라고 할 수 있다. 은행권에서 경영진이 스톡옵션을 받은 첫 사례는 김정태 전 국민은행장이다. 김 전 행장은 2001년 11월 국민은행 주식 30만 주를 행사가격 주당 5,000원에 부여받았으며 그의 부임 이후 국민은행은 급격히 성장하여 주가를 끌어올릴 수 있었다. 그는 2003년 8월 옵션 행사로 165억여 원의 차익을 남길 수 있었다. 이처럼 스톡옵션이라는 제도를 통해 경영진들을 영입하고 많은 수익을 창출해낸 사례를 주변에서 흔히 찾아볼 수 있다. 이런 사례들을 볼 때 우리는 스톡옵션제도가 경영층에게 매력적인 보상 수단으로 받아들여지고 있으며 현실적으로도 많은 성과를 보여주고 있다는 점에서 스톡옵션은 그 취지 면에서 훌륭한 제도라고 할 수 있다.
그러나 앞에서 많은 사례와 함께 살펴보았듯이 스톡옵션제도에 있어서는 맹점이 분명히 존재하며 이를 이용하여 경영자 자신만의 이익을 추구하고자 하는 모습이 나타나는 것이 현실이다. 그러므로 스톡옵션의 훌륭한 취지를 살리고 그 약점을 보완하기 위해서는 제도 자체의 변형이 필수적이라 할 수 있다. 그 변형된 형태로 최근에 언급되는 것이 바로 성과 연동형 스톡옵션제도이다. 이 제도에 대한 논의는 이전부터 존재하였으나 옵션을 부여받은 경영자 개개인의 성과를 측정해 내는 작업이 쉽지 않으며 많은 비용이 소요된다는 측면에서 많은 기업들이 기피했던 제도이다. 하지만 성과와 연동된 스톡옵션을 부여한다면 경영자는 성과 측면에서 더욱 많은 노력을 기울이게 될 것이며 이미 언급한 경영자의 도덕적 해이를 보완하는 측면에서도 순기능을 가져올 수 있을 것이다.
또한 스톡옵션 행사에 대해 강력한 제한을 두는 방법 또한 생각해볼 수 있다. 스톡옵션 행사 후 부여받은 주식을 바로 처분할 수 있게 한 기존의 제도와는 달리 일정기간을 보유한 후에 매각할 수 있도록 하는 약정을 맺고, 자사 주식가격이 스톡옵션 부여 시보다 일정 비율 이상 상승하였을 때만 옵션을 행사할 수 있게 제한을 두는 방법을 통해서도 기존의 스톡옵션의 맹점을 보완할 수 있다.
마지막으로 기존의 스톡옵션이 경영자들의 전유물이었다면 종업원들의 불만을 해소하고 그들에게 동기부여하기 위해서 종업원들을 대상으로 스톡옵션을 부여하는 방법도 고려해볼만 하다. 비록 종업원들에게 스톡옵션을 부여하게 되면 기업의 입장에서 세제혜택을 받지 못하는 불이익을 감안해야 하지만 종업원들을 기업과 긴밀한 관계를 갖도록 하고 이들로부터 최상의 노력을 이끌어 낸다는 측면에서 순기능을 가져오게 될 것이다. 기존에 이런 노력을 위해 도입된 제도가 우리사주조합제도이지만 이 제도는 사원들이 주식을 보유하는 절차가 매우 까다롭고 기업이 자기주식을 보유해야 한다는 측면에서 문제점을 내포하고 있다. 그러나 스톡옵션 제도를 활용한다면 사원들을 자사주를 보유한 주주로 끌어들여 기업에 대해 주인의식을 가지게 할 수 있으며 스톡옵션 부여에 의해서 발생하는 경영층과의 괴리감을 극복하는 데도 커다란 역할을 할 수 있을 것이다.
Ⅴ. 참고문헌
“美 SEC, 스톡옵션 비용처리 가이드라인 마련” 「조선일보」2005.4.6
“사원들을 춤추게 하라" 「한국경제 신문」2005.4.4
“스톡옵션을 제한하는 환경” 「뉴스메이커」 2003.4.1
“스톡옵션의 희비교차”「헤럴드경제」2004.7.24
“우리금융 스톡옵션 파문 봉합되나”,「매일경제」 2005.3.28
김영재 외 1명, "스톡옵션제의 과제와 발전방향", 한국경영자 총협회 부설 노동경제연구원, 2001 p120
김영재 외 1명, "스톡옵션제의 과제와 발전방향", 한국경영자 총협회 부설 노동경제연구원, 2001 p120
김영제, 양병무 「스톡옵션제의 과제와 발전 방향」, 서울 : 한국경영자연합회, 2001년 3월
스톡옵션이 제도적으로 가지고 있는 문제점은 ;
첫째로 현재 우리나라에서 법적으로는 스톡옵션을 부여하는 결정이 이사회의 결의만으로 가능하다는 점에 있다. 따라서 이 점이 악용될 때 moral hazard가 발생할 수 있다. 예를 들면 스톡옵션을 부여받는 이사회의 임원이, 스톡옵션을 통해서 얻는 개인의 이익을 회사의 이익보다 우선시 여길 가능성이 있다는 것이다. 이들은 스톡옵션을 부여할 때 회사의 손실이 예상된다 할지라도 각 개인에게 이익이 된다면 스톡옵션 부여에 동의할 것이다. 이것은 분명 회사의 주인인 다른 주주들과는 정반대의 의견이고 스톡옵션이라는 보상 제도를 통해서 얻을 수 있는 결과와도 정반대인 결과가 초래되는 것이다.
둘째로 현재 우리나라는 법적으로 스톡옵션 부여가 결의된 날로부터 2년 이상 재직하면 이를 사용할 수 있는 권한이 주어진다는 점이다. 문제는 여기서 2년이라는 기간이 과연 적절한 기간이라고 장담할 수는 없다는 점에 있다. 왜냐하면 2년이 지난 후 스톡옵션을 통해서 얻게 되는 개인의 이익만을 추구하는 수여자가 있다고 하면, 그 개인은 2년 후의 회사의 상태만을 집착하는 결과를 낳게 된다. 이것은 단기적 기업의 발전뿐만 아니라 장기적 측면도 고려해야 하는 경영진들에게 하나의 장애요인이 될 수도 있기 때문에 보상 제도를 통한 효과에 정반대되는 경우가 발생할 수도 있다.
그러나 위에서 언급된 대로 스톡옵션이 주주총회를 통해서 결정되게 된다면 경영진의 반발도 예상된다. 다시 말해서 스톡옵션의 주주총회 결정이 경영권을 침해한다는 주장이 있을 수 있다. 그러나 기업의 주인이 주주라는 관점에서 비춰볼 때 경영권이 주주의 권리보다 우위에 있다고 볼 수는 없을 것이다.
3. 우수한 인재를 유치하기 위해서 기업은 사회의 부정적 시각이 있음에도 불구하고 스톡옵션을 경영층에게 부여해야 하는가? 도입해야 한다면 그 이유는 무엇인가? 또한 앞으로 스톡옵션제도가 나아가야 할 방향은 무엇인가?
개인의 역량이 곧바로 조직의 성과로 연결되는 금융권은 스톡옵션제도를 도입하기에 적절한 환경이라고 할 수 있다. 은행권에서 경영진이 스톡옵션을 받은 첫 사례는 김정태 전 국민은행장이다. 김 전 행장은 2001년 11월 국민은행 주식 30만 주를 행사가격 주당 5,000원에 부여받았으며 그의 부임 이후 국민은행은 급격히 성장하여 주가를 끌어올릴 수 있었다. 그는 2003년 8월 옵션 행사로 165억여 원의 차익을 남길 수 있었다. 이처럼 스톡옵션이라는 제도를 통해 경영진들을 영입하고 많은 수익을 창출해낸 사례를 주변에서 흔히 찾아볼 수 있다. 이런 사례들을 볼 때 우리는 스톡옵션제도가 경영층에게 매력적인 보상 수단으로 받아들여지고 있으며 현실적으로도 많은 성과를 보여주고 있다는 점에서 스톡옵션은 그 취지 면에서 훌륭한 제도라고 할 수 있다.
그러나 앞에서 많은 사례와 함께 살펴보았듯이 스톡옵션제도에 있어서는 맹점이 분명히 존재하며 이를 이용하여 경영자 자신만의 이익을 추구하고자 하는 모습이 나타나는 것이 현실이다. 그러므로 스톡옵션의 훌륭한 취지를 살리고 그 약점을 보완하기 위해서는 제도 자체의 변형이 필수적이라 할 수 있다. 그 변형된 형태로 최근에 언급되는 것이 바로 성과 연동형 스톡옵션제도이다. 이 제도에 대한 논의는 이전부터 존재하였으나 옵션을 부여받은 경영자 개개인의 성과를 측정해 내는 작업이 쉽지 않으며 많은 비용이 소요된다는 측면에서 많은 기업들이 기피했던 제도이다. 하지만 성과와 연동된 스톡옵션을 부여한다면 경영자는 성과 측면에서 더욱 많은 노력을 기울이게 될 것이며 이미 언급한 경영자의 도덕적 해이를 보완하는 측면에서도 순기능을 가져올 수 있을 것이다.
또한 스톡옵션 행사에 대해 강력한 제한을 두는 방법 또한 생각해볼 수 있다. 스톡옵션 행사 후 부여받은 주식을 바로 처분할 수 있게 한 기존의 제도와는 달리 일정기간을 보유한 후에 매각할 수 있도록 하는 약정을 맺고, 자사 주식가격이 스톡옵션 부여 시보다 일정 비율 이상 상승하였을 때만 옵션을 행사할 수 있게 제한을 두는 방법을 통해서도 기존의 스톡옵션의 맹점을 보완할 수 있다.
마지막으로 기존의 스톡옵션이 경영자들의 전유물이었다면 종업원들의 불만을 해소하고 그들에게 동기부여하기 위해서 종업원들을 대상으로 스톡옵션을 부여하는 방법도 고려해볼만 하다. 비록 종업원들에게 스톡옵션을 부여하게 되면 기업의 입장에서 세제혜택을 받지 못하는 불이익을 감안해야 하지만 종업원들을 기업과 긴밀한 관계를 갖도록 하고 이들로부터 최상의 노력을 이끌어 낸다는 측면에서 순기능을 가져오게 될 것이다. 기존에 이런 노력을 위해 도입된 제도가 우리사주조합제도이지만 이 제도는 사원들이 주식을 보유하는 절차가 매우 까다롭고 기업이 자기주식을 보유해야 한다는 측면에서 문제점을 내포하고 있다. 그러나 스톡옵션 제도를 활용한다면 사원들을 자사주를 보유한 주주로 끌어들여 기업에 대해 주인의식을 가지게 할 수 있으며 스톡옵션 부여에 의해서 발생하는 경영층과의 괴리감을 극복하는 데도 커다란 역할을 할 수 있을 것이다.
Ⅴ. 참고문헌
“美 SEC, 스톡옵션 비용처리 가이드라인 마련” 「조선일보」2005.4.6
“사원들을 춤추게 하라" 「한국경제 신문」2005.4.4
“스톡옵션을 제한하는 환경” 「뉴스메이커」 2003.4.1
“스톡옵션의 희비교차”「헤럴드경제」2004.7.24
“우리금융 스톡옵션 파문 봉합되나”,「매일경제」 2005.3.28
김영재 외 1명, "스톡옵션제의 과제와 발전방향", 한국경영자 총협회 부설 노동경제연구원, 2001 p120
김영재 외 1명, "스톡옵션제의 과제와 발전방향", 한국경영자 총협회 부설 노동경제연구원, 2001 p120
김영제, 양병무 「스톡옵션제의 과제와 발전 방향」, 서울 : 한국경영자연합회, 2001년 3월
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