다세대(多世帶)가 함께 일할 수 있는 방법에 대한 사례 연구

소개글

다세대(多世帶)가 함께 일할 수 있는 방법에 대한 사례 연구에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 서문

2. 신세대 인재의 특성

3. 신세대 인재의 관리
(1) 리더십의 변화
① 컨터이너 스토어
② TD 인더스트리즈
(2) 교육 프로그램의 변화
① 성공의 길잡이, 당신의 멘토는 누구입니까?
(3) 조직 운영상의 변화
(4) 평가 보상의 변화
① 델의 사례, 조직구조, 인사, 교육, 평가보상

4. 세대간의 조화
(1) 도요타
① 도요타 소개
② 도요타의 「챌린지 프로그램」
③ 젊은 사원, 프로사원
④ 도요타의 교훈

5. 맺음말

본문내용

이라는 기준에서, 개인마다 차이가 있는 ‘능력’이라는 기준으로 평가기준이 바뀐 탓이다. 이런 점에서도 개인에 중점을 두고 개인을 출발점으로 한 평가가 필요하다는 사실을 알 수 있다.
1999년 4월에 2차대전 후 최대라 할 수 있는 노동기준법이 개정되고, 다음해 4월 근무시간이 아닌 일한 실적을 중시하여 급여와 인사를 결정하는 재량노동제의 적용확대가 포함된 개정노동기준법이 시행되었다. 도요타도 재량 노동제를 바탕으로, 자발적으로 능력을 발휘하여 성과를 올리는 것이, 일하는 보람과 성취감을 높이는 길이라고 인식했다. 노동기준법 개정에 입각하여 재량노동제를 상금 전문직뿐만 아니라 전문직에도 적용하여, 가각의 자격에 알맞은 제도 구축에 착수했다.
종래의 발상에서 벗어나 개인에게 많은 재량권을 주고, 이루어낸 성과를 제대로 평가하는 것이 목적이다.
승진제도에서도 연공, 즉 시간적 요소를 불식했다. 종래 도요타는 근무년수에 따라 승진을 결정했다. 이런 승진제도에서는 ‘제1차 설발은 근무년수의 몇%’, ‘제2차 선발은 근무년수의 몇%’ 하는 식으로 근무년수 가운데 일정 비율까지는 승진이 보장되지만, 근무년수에서 상위권에 있지 않으면 승진이 되지 않는 결점이 있었다.
이런 결점을 없애기 위해 도요타는 전체 승진 규모를 경영판단에 따라 결정하는 제도를 마련했다. 즉, 학력이나 직종 구분에 의한 관리를 폐지하고 각자의 의욕과 능력에 따른 승진제도로 바꿨다. 새로운 승진제도에서는 한번 격차가 벌어지더라도 다음에 성과를 내면 따라잡거나 만회할 수 있다.
[4] 도요타의 교훈
지금까지 도요타의 기업 사례를 통하여 우리는 하나의 조직 안에서 다양한 세대가 함께 일할 수 있는 방법을 찾아보았다. 일본의 기업들뿐만 아니라 전 세계적으로도 도요타가 기업 경쟁에서 살아남아 초일류의 기업으로 성장할 수 있었던 것은 도요타만의 경영 방식에 그 해답이 숨어 있었다.
첫째로 도요타는 그들 조직의 현재 문제점이 무엇이며, 미래의 위기가 무엇인지를 파악하였다. 세계화, 개방화, 저출산, 고령화 등의 사회 변동 안에서 도요타는 2010년에 실무인력 33%의 위기, 불필요한 관리직의 증가와 같은 문제점들을 적시에 파악한 것이었다.
둘째로 도요타는 그들의 문제점에 대하여 단호하게 대처해갔다. 다른 기업들이 기업 문화나 기존 관리자들 혹은 종업원들의 압력에 의해 변혁을 주저할 때, 도요타는 자신의 문제점에 대처 방안을 내놓았고, 이를 단호하지만 세심한 주의를 기울이며 조직 구조 변화를 이끌었다. 그 결과 나온 것이 바로 ‘스태프 직’과 ‘챌린지 프로그램’이다.
셋째로 도요타는 새로운 인재 양성과 개발에도 노력을 기울였다. 변화하는 세대에 맞추어 조직을 유연성 있게 변화시켰고, 사원들에게도 새로운 이미지를 만들어주었다. 그것이 바로 ‘프로인재 개발 프로그램’이다.
이 세 가지를 통해서 우리는 다양한 세대가 함께 일하기 위해서는 조직의 변화뿐만 아니라 조직에 속한 조직원들까지 모두가 함께 변화되어야 한다는 것을 깨달았다. 그리고 이러한 변화는 환경에 따른 수동적인 변화가 아니라 ‘예측 → 계획 → 실행’을 통한 적극적이고 능동적인 변화이다.
세상은 더욱 빠르게 변화하고, 인간의 수명은 계속 늘어나며, 세대는 더욱 다양해지고 있다. 이러한 변화 속에서 조직이 살아남기 위해서는 도요타와 같은 적극적이고 능동적인 변화 전략이 필요할 것이다.
<5> 맺음말
이제껏 살펴 본 내용을 비추어 볼 때 '다세대'라는 말은 '여러 세대'라는 말로 바꾸어 쓸 수 있다. 기업에는 가치관이 다른 여러 세대가 함께 일하고 있기 때문에 그 속에서는 당연히 충돌과 마찰이 일어난다. 이러한 세대간의 갈등을 어떻게 해결할 것인가를 우리는 국내외 회사들의 사례를 바탕으로 알아보았다. 여러 세대가 갈등 속에서 머무르는 것이 아니라, 함께 일할 수 있는 방법을 찾는 것은 그 방법을 아는 것을 넘어서 우리에게 더 많은 것을 시사한다.
현재 기업들은 신세대들에 초점을 맞추어 그들의 특성을 파악하고, 이들의 잠재 역량을 도출하는데 힘을 쓰고 있다는 것을 앞에서의 사례를 통해서 알 수 있었다. 서론에서도 이야기 했듯이 기업은 시대의 흐름에 발맞추어 신세대를 이해하고, 이로써 다세대의 갈등을 해결하려 하였다. 이러한 조직의 변화는 조직에 속한 모든 조직원들까지 변화하게 하였다. 조직에 속한 기성세대들은 변화를 거부하기보다 새롭게 등장하는 신세대의 문화를 이해하고, 선배의 입장에서 올바른 지식과 경험을 전수하는 리더십을 발휘하였다. 반면에, 조직에 속한 신세대들은 자신들의 특성에 맞춰 실시된 프로그램 속에 나타나는 조직의 바람직한 인재상(像)에 부합할 수 있도록 끊임없이 스스로를 단련시킨다.
세대 차이를 극복하는 것은 이렇게 여러 세대가 함께 노력해야 한다. 갈수록 다양해져가는 세대가 함께 조화롭게 일하려면, 세대 차이를 극복하기 위한 노력이 어느 한 세대의 짐이 되어서는 안 될 것이다. 서로가 조화롭게 적극적으로 노력한다면 세대차이는 더 이상 조직의 짐이 아닌 귀중한 자산이 되어 그 빛을 발할 것이다.
※ 참고 문헌
＊ LG주간경제 2002/11/27; 26~30p <신세대 인재 관리의 성공 포인트>
＊ LG주간경제 2004/12/1 ; 8~14p <신세대, 이런 직장을 원한다>
＊ 일하기 좋은 기업 / 박재림, 한광모 지음; 거름출판사, 2004년
＊ 주간한국 2006-04-26 <성공의 길잡이, 당신의 멘토는 누구입니까?>
＊ 인쿠르트, 기획특집 [델 컴퓨터의 성공 스토리] 2003.07.28
http://people.incruit.com/news/special/index.asp?action=r&page=21&nid=33917
http://people.incruit.com/news/special/index.asp?action=r&page=21&nid=33945
http://people.incruit.com/news/special/index.asp?action=r&page=21&nid=33946
＊ 최강 인재 경영 : 최강의 직원을 만드는 도요타만의 비결(トヨタはいかにして「最强の社員」をつくたのか) / 가타야마 오사무(片山修) 지음; 박경애 옮김, 2003년

키워드

심리학,   산업심리,   다세대,   사례 연구,   인재관리,   HR,   직장 내 세대간 조화,   multiple generation