혁신사례 분석을 통해 CEO의 리더십이 기업 및 조직 구성원에게 미치는 영향에 대하여 논하시오.

목차

I. 서 론
1. 현대오일뱅크(주) 선정이유
2. 서영태 사장의 약력

II. 혁신과 비전 ‘OPEN 2005’
1. ‘혁신’의 리더십
2. 혁신의 첫걸음, 비전선포식(2002)
3. 비전 ‘OPEN 2005’

III. 주요 혁신과제의 실천
1. 전 제 : 커뮤니케이션의 활성화
2. O : 조직인프라 구축(Organization)
3. P : 수익 모델 창출(Profit)
4. E : 비용구조 효율화(Efficiency)
5. N : 기업 문화 혁신(New culture)
6. 상시 경영혁신 체제로의 전환
7. 서영태 사장의 리더십

IV. 조직의 반응

V. 혁신의 성과
1. 재무적 성과
2. 비재무적 성과

VI. 결 론
1. ‘혁신경영’의 문제점
2. 비전 2010과 새로운 도약

본문내용

이것이 하나씩 달성되고 그에 따라 개선되는 경영실적 발표를 보면서, “그래, 하면 되는구나”하는 자신감들이 가슴 깊은 가운데서 살아 움트는 새로운 느낌들을 경험했다.”
(생산정보기술팀, 00 부장)
V. 혁신의 성과
지난 2002년부터 현대오일뱅크가 어떻게 변화해 왔는지 다음 지표들을 통해 자세히 들여다 보면, 현대오일뱅크가 ‘혁신’의 개념을 통해 경쟁력 기반을 마련했다는 것를 알 수 있다.
1. 재무적 성과
(1) 최근 10년간의 매출액, 영업이익 & 당기순이익
<도표 7> 매출액 변동
<도표 8> 영업이익
<도표 9> 당기순이익
현대오일뱅크는 94년 이후 지속적으로 매출액이 늘어났으며, 1999년 9월 한화에너지판매와의 합병으로 인해 매출액이 급상승 했다. 2000년과 2001년 대규모 적자가 발생한 이후 2002년 서영태 사장은 새로운 리더십을 발휘하며 여러 혁신적인 비전을 제시했다. 그리고 공장가동율 을 최저 수준으로 유지해 수익성 위주의 경영을 추구했다. 그 결과, 2002년과 2003년 매출액은 급격하게 감소했으나 흑자 전환에 성공했다.
<도표 10> 재무적 성과개선의 핵심 성공요인
2004년에는 제품가격 상승으로 인해 생산량을 늘이면서 매출액이 서서히 증가했으며, 순이익은 사상 최대의 흑자규모를 실현했다. 이런 재무적인 성과를 창출할 수 있었던 핵심성공요인을 3가지로 요약할 수 있을 것이다.
철저한 수익성 위주의 경영 생산을 최대로 유지해 규모의 경제를 실현해야 한다는 마인드에서 시장 상황에 따라 탄력적으로 생산량을 조절했으며, 영업에서는 거래처 레벨까지 성과를 산출해 수익성 있는 거래 관계를 유지하고 있는지 여부를 관리해 직원들의 손익마인드를 향상시킨 것이 성공요인이었다.
경영의 안정성 확보 서영태 사장 취임 당시 오일뱅크는 본연의 영업활동을 통해 수익을 창출하는 것에 집중해야 함에도 불구하고 환차 손익에 의해 순이익이 좌지우지되고 있었다. 그래서 서영태 사장은 이런 위험들을 최소화 해 본연의 영업활동에 집중하도록 함으로써 경영의 안정성을 확보했다. 또한 수익이 악화되는 상황을 시나리오로 준비해 위험 상황에 대처하기 위한 contingency plan을 수립하고 이를 단계별로 적용해 비용 구모를 통제할 수 있도록 했다.
경영혁신의 재무적 성과 창출 경영혁신 활동을 시작한 이후 혁신과제 수행 및 액션러닝 활동을 통해 4년간 1730억원의 재무적 개선효과를 창출했다.
(2) 안정성 지표
<도표 11> 안정성 지표
2001년말 현대오일뱅크의 부채비율은 약 400%로 상승했고 신용등급은 BBB-로 추락했으며 유동비율까지 낮아 자금조달에 큰 어려움이 있었으나, 2005년 현재에는 크게 개선되어 부채비율은 190%수준까지 떨어졌고, 신용등급은 A까지 향상되었다.
(3) 수익성 지표
<도표 12> 자본 수익성 지표
2. 비재무적 성과
(1) 경영혁신의 성과
<도표 13> 경영혁신 성과
서영태 사장의 취임 후부터 수행한 경영혁신 과제는 총 2101개로, 재무적으로 보더라도 1.730억원의 성과를 창출했다. 그 중 액션러닝을 통해 1.128개 과제를 진행해 316억의 성과를 창출했으며, 혁신과제 973개를 통해 1.414억원의 재무적 성과를 창출한 것으로 검증되었다.
(2) 조직문화의 변화
<도표 14>에서 보여주는 바와 같이, 2002년과 2004년 직원들을 대상으로 실시한 설문조사 결과를 비교해보면, 비전이 제시된 초기의 2년 사이에 혁신적 문화와 성과 지향적 문화가 큰 폭으로 성장했음을 보여준다.
<도표 14> 조직문화 변화
VI. 결 론
1. ‘혁신경영’의 문제점
“서영태 사장님은 오일뱅크의 위기상황에서 오일뱅크가 나아가야할 적절한 비전을 제시해 주고 위기를 타파 할 수 있다는 신뢰를 주었습니다. 또한 그 비전이 성과로 증명되었기 때문에 CEO의 리더십에 대해 상당히 긍정적으로 생각하고 있습니다. 하지만 조직의 정서적 통합과 안정성 보장의 문제도 보완되었으면 합니다.”
(인력개발팀, 000 사원)
“일단 경영혁신이 가장 좋았던 것은 회사가 적자에서 사상 최대의 흑자를 내는 등 재무적으로 건실해졌다는 점입니다. 앞으로도 이런 흑자 기조를 꾸준히 지속해 나가야 한다는 무거운 책임감이 느껴집니다. 아쉬운 점은 경영진의 모든 업무에 있어 수익성 우선의 원칙으로 일을 처리하다 보니 수익성 뒤에 감춰지는 많은 가치 있는 일들을 잊고 지나치는 경우가 많았던 것 같습니다.”
(제품팀, 000 과장)
비전 ‘OPEN 2005’는 하향곡선을 그리던 현대오일뱅크를 되살리기 위해 급박하게 움직이던 경영진을 중심으로 제시되었던 비전이었다. 경영진에 의해 급박하게 제시된데다 국영기업과 다를바 없는 정유회사의 조직문화가 더해져서 비전 도입기에는 대부분의 임직원들과 공감대를 형성하지 못하고 저항을 받았던 것은 사실이다. 이후 두 차례의 대규모 구조조정 과정을 거치면서 혁신의 개념이 받아들여지게 되었으나 오히려 혁신의 개념이 강조되는 분위기는 조직 구성원간의 친화적인 관계보다 지나치게 경쟁적인 관계를 유도했다는 문제를 야기되기 시작하였다. 또한 지나치게 수익성을 강조하는 분위기는 조직 구성원들의 관심을 실적향상에만 치우치게 하는 문제를 낳기도 하였다.
2. 비전 2010과 새로운 도약
2005년 6월부터 다시 현대오일뱅크 미래의 청사진을 그리는 비전 2010 프로젝트가 시작되었고, 새로운 비전 2010에서는 ‘OPEN 2005’를 추진해오는 과정에서 아쉬웠던 점들을 수정 및 보완해야 할 것이다. 현대오일뱅크를 약 5년이라는 짧은 기간에 지속적인 성장의 발판을 마련하는데에 주춧돌 역할을 해온 비전 ‘OPEN 2005’가 경영진을 중심으로 제시되었던 비전이라면, 혁신의 개념을 대체로 인지하고 공감하고 있는 상태에서 출발하는 비전 2010은 조직 구성원들의 긴장감을 해소시키고 정서를 통합하는 비전이 되어야 할 것이다. 그러므로 CEO가 모든 임직원이 함께 참여한 가운데 회사의 발전을 위해 명확하고 모두가 공감할 수 있는 비전을 만들고, 그 비전을 달성하기 위해 열정을 이끌어 낼 수 있도록 충분히 동기를 부여하는 역할을 효과적으로 수행할 때, 조직은 현재보다 더 멀리 도약할 수 있을 것이다.

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