멘토링과 경력개발제도

목차

Ⅰ.들어가며

Ⅱ.멘토링의 의의
1. 멘토링의 유래와 역사
2. 멘토링의 의미 : 멘토, 멘티, 멘토링

Ⅲ.멘토링의 실무활용 사례 분석
1. 국내 멘토링의 전반적인 실태
2. 국내․외 민간기업의 멘토링 도입 성공 사례
3. 성공 요인
4. 멘토링 도입 기업의 효과
5. 민간기업의 멘토링 도입 실패 사례

Ⅳ.경력개발제도

Ⅴ.멘토링의 도입가능성에 대한 검토
1. 경력개발제도의 멘토링 활용 가능성에 대한 개괄적 접근
2. 멘토링 제도 공조직 도입의 일반적 효과 분석 : 개인차원 ․ 조직차원
3. 경력개발제도의 구성 요소별 구체적 적용

Ⅵ.공조직의 멘토링 도입 사례 검토 : 환경부 멘토링

Ⅶ.멘토링의 한계와 정부조직 적용상의 과제

본문내용

. 한강유역환경청이 올 3월부터 멘토링 제도를 운영해 오고 있다는 기사였다. 환경부의 멘토링 운영계획보고서의 내용을 요약하자면 다음과 같다.
□ 목 적
○ 신규 직원이 선배 직원의 조력을 받는 제도적 장치를 마련함으로 조직내 바람직한 인간관계 형성을 도모하고 신속히 담당업무를 파악토록하여 직장생활에 조기 정착하도록 하는데 그 목적이 있음
□ 세부 운영 계획
○ 적응기(수습 또는 임용시기~ 6개월)
- 직장 생활에 도움이 되는 지침서 작성 배부, 신규직원에 대하여 6개월간 멘토링 제도 운영
소속 부서장은 인사발령 후 7일 이내에 대상자(멘티)의 동일 부서내 상위 직 급자 중 덕망이 높은 자를 멘토로 지정하고 그 결과를 총무과로 통보
멘토로 지정된 직원은 일정 기간 동안 대상자가 조직에 대한 적응력을 향상 시킬 수 있도록 조력
최초 멘토(후견인) 지정시 멘토에게 일정액(1인당 5만원 범위내)의 격려금 지 급(204-03 업무추진비)
○ 정착기(6개월 경과 이후) : 기관장 Tea Time 실시를 통한 격려 및 애로사항 수렴
시행한지 얼마 되지 않아 앞으로의 성과는 두고 보아야겠지만 솔직히 실망스러운 계획서가 아닐 수 없다. 이는 멘토링 제도의 시행, 그 자체에 의의를 두는 그야말로 한 장짜리 계획서에 불과하다고 본다. 멘토에 대한 인센티브가 매우 부족할 뿐 아니라(돈 5만원은 인센티브가 되기 힘들다) 멘토와 멘티의 선정 역시 일방적이고 역할 설명을 위한 오리엔테이션에 대한 계획도 없다. 단지 멘토링을 연결 시켜줄 뿐 이후 운영 방안에 대한 언급조차 없다. 앞서 말한 멘토링의 성공요인을 최대한 살리고, 실패요인은 줄이며 멘토링의 독립적인 시행보다는 경력개발제도와 연계하여 보다 조직적이고 장기적인 계획의 수립과 시행이 필요하다.
Ⅶ. 멘토링의 한계와 정부조직 적용상의 한계
체계적 멘토링이 모든 사람들에게 맞는 것은 아니다. 모든 프로그램이 그러하듯, 멘토링에도 한계와 위험 요소가 있다. 일반적으로 논의되는 멘토링의 한계에 대한 설명과 공조직의 멘토링에 대한 함의를 살핀다.
1. 좌절감
소규모의 수평 조직 안에서 승진 기회가 매우 적은 상황일 때, 후임자 육성을 위한 체계적 멘토링 프로세스는 별로 현명한 투자가 아닐 수 있다. 승진할 기회가 적다는 것을 이미 아는, 높은 포부를 지닌 사람들은 멘토링의 다른 장점들을 들으려고도 하지 않을 수 있다. 때문에 멘토링의 적용대상은 고위공무원단에 속하는 3급 이상에는 적합지 않다고 하겠다.
2. 경영진의 실천 의지 부족
체계적 멘토링의 성공 여부는 직원들을 육성하고 승진시키려는 조직의 강한 의지에 달려 있다. 이 같은 원칙이 분명하지 않다면 체계적 멘토링 도입을 고려하지 말아야 한다. 따라서 멘토링이 승진이나 다른 보직을 보장하지 않는다는 것을 명시할 것을 권한다. 어느 회사 사장의 말을 인용하자면 “나는 여러분에게 고용을 보장하지는 못합니다. 그러나 나는 멘토링 제도가 여러분의 고용 가능성을 높여줄 것이라고 확실히 말씀드릴 수 있습니다.” 이는 앞서 논의한 인센티브의 설계 과정을 정확히 꿰뚫는 말이라고 생각한다.
3. 다른 성과향상전략과의 조율
공조직에서 체계적 멘토링을 별개의 특별한 프로그램으로 도입하는 것도 주의를 요한다. 인적자원 부서 사람들은 종종 자신들의 책임 영역인 교육·훈련 분야가 침해당한다고 느낄 수 있다. 해결의 열쇠는 계획 수립 시 모든 관련 인물들을 참여시키고 멘토링을 다른 모든 인적자원 개발 요소(경력개발제도)와 통합시키는 것이다.
4. 자료 부족으로 인한 설득의 어려움
멘토링에 대한 자료가 부족하기 때문에 많은 의사 결정자들은 공식 멘토링을 인정하지 않으려 한다. 지금까지 체계적 멘토링에 관한 종합적 연구가 거의 없었는데, 이는 조직들이 결과를 분석하고 성공담을 보고하는 데 시간을 들이려 하지 않기 때문이다. 대부분의 경우, 멘토링의 유효성은 멘토의 입을 통해 나오는 칭찬의 말, 즉 멘토링 활동이 조직과 자신들 모두에게 이득을 주었다는 말에 의존한다. 그래서 조직의 의사 결정자들에게 멘토링을 설명하기 어려울 수 있다. 이러한 점에서 정기적인 멘토링 효과 분석이 필요하며 이를 자료화 하여야 한다. 특히 공조직은 모든 활동예산의 근거가 있어야 하기 때문에 멘토링을 위한 예산 확보를 위해서도 멘토링의 성과에 대한 자료화과정은 필수적이다.
5. 관리의 복잡성과 운영비용
부서 간 짝짓기의 경우 추가적인 의견 조정 작업과 양쪽 부서장의 동등한 지지를 이끌어내야 한다. 지리적 거리도 다른 문제점과 비용을 발생시킬 수 있는데, 이 경우 대부분의 상호관계가 이메일, 전화, 또는 팩스로 이루어지거나 출장이 필요하기 때문이다. 업무 시간을 빼앗기게 되면 서로 다른 부서 간 멘토링을 운영하기가 어려워진다. 운영비용을 절약하기 위해서는 두 가지 주요 요소를 고려해야 한다. 한 가지는 멘토링이 필요한 적절한 분야를 찾아내고 적절한 멘토 후보를 찾는 데 있어서 멘토링 관리자의 책임이 어디까지인가다. 두 번째는 멘토링에 대한 정보 데이터베이스 이용의 용이함이다.
모든 제도의 도입에는 문제점과 활용상의 한계가 있지만 그 문제점을 미리 진단하고 대응할 수 있다면 실패의 확률은 더욱 내려갈 수 있다. 특히 공무원 조직의 경우 특유의 복지부동 태도 때문에 새로운 제도에 대한 적응이 매우 늦고 도입에 대한 준비 또한 소극적이기 마련이다. 이런 점에서 볼 때 공조직에 대한 멘토링 도입은 매우 신중하게 준비되어야 하되 지금까지 살펴본 바와 같이 그 효과가 매우 명백하기 때문에 꼭 도입되어야 하는 제도라고 생각한다.
<참고자료>
최병권, 위대한 기업을 만드는 인재 멘토링, 새로운제안, 2004
대한상공회의소, ‘경력개발제도 운영 사례와 시사점’, 2005
이종수, 정부혁신과 인사행정, 2006, 다산출판사
유민봉, 임도빈, 인사행정론, 2003, 박영사
김용수. 멘토링과 조직 적응 연구 -주한 외국기업을 중심으로- . 2005. 연세대학교
마고 머레이. 멘토링, 오래된 지혜의 현대적 적용. 2005. 김영사
<참고사이트>
http://www.mentoring121.co.kr
환경부 홈페이지 http://www.me.go.kr/

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