기업경영정보 전략관리체계(SEM)의 프로세스와 적용사례

목차

I. 머리말

Ⅱ. 전략관리체계(SEM) 개요
1. 전략관리체계(SEM)의 개념
2. SEM의 구성요소
3. 전략관리체계(SEM)의 위치
4. 전략관리체계(SEM)의 프로세스와 기능
5. 전략관리체계(SEM)의 기능
1) 전략과 운영업무의 통합기반 제공
2) 전략 집중형 조직달성
3) 핵심가치동인(Key Value Driver)의 효율적 관리
4) 책임경영체제 구축

Ⅲ. KT의 전략관리체계(SEM) 적용사례
1. KT의 전략관리체계(SEM)의 배경
2. KT전략관리체계(SEM) : 목표모델
3. SEM의 발전방향

Ⅳ. 나오며

참고문헌

본문내용

EM) : 목표모델
전략관리체계 수립하기 위해 KT는 전략관리의 역할 재정립 및 새로운 전략관리 프로세스에 대한 목표모델(To-Be model)을 마련하였다 . 전략관리의 역할은 <표 1>에서 보여지는 것처럼 전략계획수립, 전략실행관리, 종합성과관리 및 전략적 의사결정지원으로 구분하여 정의하였다.
한편, 전략관리에서는 전략의 정렬성 확보가 무엇보다도 중요하다. 전략의 정렬성을 확보하는 방법에는 다음< 그림 3>과 같은 모형을 이용한다. 이것은 전사적인 전략을 하부조직단위로 구체화(break-down)시켜나가는 과정에서 자원의 배분(예산배정 및 집행)과 연계되어 움직이게 됨으로써 전사적인 전략이 최하위단위에서 관리될 수 있다는 것을 보여주는 그림이다.
<그림 3> SEM을 통한 전략 정렬성 Model
-전략기획(Strategy Development): 내·외부적 환경분석을 통한 회사의 방향 결정
-사업계획(Business Plan): 목표 개발 및 목표에 대한 진척상황을 모니터 할 수 있는 ---------------------------- 지표 및 타깃의 설정
-실행계획(Performance Plan): 목표달성을 위한 구체적 initiative의 개발
-예산/자원배분(Budgeting): 구체적 Initiative의 재무적 수치화
이러한 전략의 정렬성 모형을 KT의 메가패스 사업의 사례를 들어 적용하여 보면 다음 <그림 4>와 같이 나타낼 수 있다.
<그림 4> SEM을 통한 전략정렬성 확보의 예
전략의 정렬성을 확보하면서 각 조직별로 전략관리를 제대로 이행하게 할 체계를 확보하려면 다음 <그림 5>에서 보는 것처럼 전략관리를 중점적으로 담당해야 할 각 조직별로 전략관리업무가 새로 부여되어야 하며, 이들 조직간의 업무가 연계(linkage)되어 물 흐르듯 흘러가야 한다. 앤더슨은 KT가 다음 <그림 5>와 같은 업무 Flow를 따라 전략관리를 실시할 것을 권고하였다.
<그림 5> 전략관리 To-Be 업무총괄 Flow
3. SEM의 발전방향
SEM은 모든 조직의 경계를 뛰어 넘어 외부 소스에 이르기까지 거의 모든 전사 관리시스템에서 정보를 취합할 수 있도록 구현되어야 하며, 취합한 데이터를 데이터 웨어하우스내에서 요약한 후 포괄적인 핵심실적지표를 제시할 수 있어야 한다. 기업은 SEM 내에서 자사만의 KPI를 만들 수 있는 능력을 보유하게 되며, KPI는 기업 실적에 대한 정량 및 정성 특성 값으로 이루어진 Scorecard를 생성할 수 있게 된다. 또한 대체 업무 시나리오에 대한 풍부한 시뮬레이션을 가능케 하며, 이를 통해 핵심 실적 지표에 미칠 잠재적인 영향을 평가해 볼 수 있게 된다. 이는 매우 높은 수준의 시뮬레이션 기능으로서 의사결정지원시스템(DSS)을 훨씬 뛰어넘는 것이어야 한다.
요즘 모든 중요한 뉴스나 정보 제공업체가 웹을 통해 정보를 제공하고 있다. 남은 과제는 갈수록 늘어나는 수없이 많은 정보를 걸러 내고 내부의 의사결정 담당자 요구사항에 맞는 의미 있는 정보를 발굴하는 일이다. 지능형 에이전트 기술을 활용하면 모든 중요 뉴스 수신자 프로필과 잠재적인 웹 소스, 현재 관심분야 등에 대한 세부 내역을 관리할 수 있다. 이 정보의 상당 부분은 데이터 웨어하우스가 제공하는 데이터 마이닝 기능을 써서 자동으로 끌어올 수 있다. 이러한 지능형 에이전트의 사용은 IT업계에서는 중요한 부문으로 인식되고 있으며, 많은 Vender들은 이 부문에 대한 추가 보강 기능 개발에 매진하고 있다.
기업에 있어서 Restructuring의 본질은 끊임없는 경영혁신을 통해 급변하는 경영 환경에 적응해 나가는 과정이며, 그 목표는 궁극적으로 경쟁력 재구축에 있다. 이제는 지식이나 기술 같은 무형의 경쟁우위 요소가 기업의 경쟁력과 생산성을 결정하는 지식경쟁 시대이다. 특히 새로운 정보기술이 VBM, BSC, ABM과 같은 새로운 경영지식과 결합되어 기업의 경영전략을 적극적으로 지원하는 핵심 자원으로 위치하고 있다.
Ⅳ. 나오며
1990년대 들어, 많은 기업들이 전략의 개발(경영전략 부문)에 많은 노력을 기울여 왔다. 그리고, 동일한 시기에 BPR 및 ERP시스템 구축 등을 통해 경영활동(운영부문)에 대해서도 개별적으로는 성공적인 운영을 해온 것이 사실이다. 그러나 이들 대부분의 경영활동이 전략과 정렬되지 않아 전략의 이행에는 제대로 도움을 주지 못하고 있는 실정이다.
또한, 현재와 같이 환경이 급변하여 전략이 수시로 바뀌어야 하는 조직의 입장에서는 전략의 변경을 제때에 관리 체계로 반영해주는 것이 필요하다. 이제는 단순성과의 측정에서 벗어나 전략을 측정해줄 수 있는 새로운 관리체계인 전략관리체계(SEM)를 도입해서, 전략의 개발에서부터 이니셔티브의 수립에 이르는 종합적인 전략관리의 프로세스를 갖추어야 할 시기라 판단된다.
참고문헌
마이클 해머, 임덕순 옮김(1997), 프로세스 기업혁명, 경향신문사
안병훈, 이승규, 정희돈, 안현수(1997), "공급사슬관리의 전략적 과제 관한 탐색적인 연 구," 경영과학, 제14권 제1호(5월),151-176.
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Ansari, A., Modarress, B.(1995), Just-In-Time Purchasing, New York: Free Press.
Brown, J(1987), Producibility problem solving on the supplier Quality Paradox, ASQC quality Congress Transactions, M inneapolis, 610-620.
Burnes, B., New, S.(1996), Strategic Advantages and supply chain collaboration, A. T. Kearney, London.

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