[지식경영][인재경영][인재육성][인재육성전략][인적자원관리][인적자원]지식경영을 통한 인재경영과 인재육성 전략(지식경영과 인적자원관리의 전략적 연계, 기업의 인재육성 사례, 기업의 인재개발 방안)

소개글

[지식경영][인재경영][인재육성][인재육성전략][인적자원관리][인적자원]지식경영을 통한 인재경영과 인재육성 전략(지식경영과 인적자원관리의 전략적 연계, 기업의 인재육성 사례, 기업의 인재개발 방안)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 지식경영과 인적자원관리의 전략적 연계
1. 지식경영의 등장과 새로운 인재상의 재정립
2. 새로운 인재상으로서의 창조적 지식인: 본질적 특성과 핵심역량
3. 지식경영과 선발 및 배치전략의 변화
4. 지식경영과 창조적 인재육성 전략
5. 지식경영과 경력개발계획(CDP)
6. 지식경영과 고용관계 및 업적 평가방식의 변화

Ⅲ. 기업의 인재육성 사례
1. SK그룹
2. 삼성의 성과중심 인재육성 전략
3. 한국IBM
4. 현대백화점

Ⅳ. 기업의 인재개발 방안
1. 준비되기 전에 큰 업무를 맡겨라
2. 효과적인 피드백 시스템을 수립하라
3. 인재를 지속적으로 유지하는 일에 중요성을 두라
4. 성과가 저조한 직원들에게 대해서는 필요한 조치를 취하라

Ⅴ. 결론

본문내용

개 및 종업원의 경영참가를 통하여 신뢰문화 구축을 하고 있는 점과 특히 각종 행사에 CEO가 항상 종업원과 함께 대화경영을 하고 있는 것이 특징이다.
▲ 행사를 통한 CEO와의 대화경영
<구분 : 주관>
-신입사원교육특강 : 인재개발원
-신입사원 입사식 : 인재개발원(부모 함께 참석)
-신입사원 환영회 : 인재개발원
-CAREER SUPPORTER 결연식 : 인재개발원
-하계수련대회 : 인재개발원
-교양강좌 :인재개발원
-분기별 조회 : 총무팀
-CEO와의 대화 :인재개발원
-임직원 교육에 CEO 특강 :인재개발원
-최고제안자와의 만남 : 지식경영팀(상무급이상 개인별 연 3회이상)
-기타 기념 행사(15명)
▲ 학습조직을 통한 CEO와의 대화경영
-월별 연구주제 발표회
: 경영지원본부 과장급 이상, 매월 1회
: 발표자 3명
-현대유통대 연구논문발표대회
: 현대유통대 재학생, 년 1회(2월)
: 발표자 50명
-해외연수 벤치마킹 발표대회
: 해외연수 귀국 1주 이내 발표
: REPORT 제출 의무화
-ES FORUM 제도
: 월 2회 개최
: 위원 - 차장 -대리급. 107명
-경영자 유통 FORUM
: 월 1회
: 대상-6명(임원, 부차장급)
-STUDY GROUP
: 그룹수: 10개팀
: 월 1회 정기모임
-제안심사위원회 교류회
:매월 1회 개최
-분기조 교류회(기초, 전진, 자립)
: 분임조 능력별 구분=> 상호교류회(기초 40%, 전진 40%, 자립 20%)
-QM 및 교육담당세미나, 교류회
: 매월 1회 개최
: 대상 - 전사업소 TQM 및 교육담당
: 내용 - 세미나 월별 주제선정
-서비스 아카데미 교류회
: 분기별 1회-1박 2일
: 참가인원 : 각 사업장 전임강사
-사업소장 교류회 및 회의
: 사업소장 교류회-월 1회(전사업장)
: 서울지역 임원 교류회-매주 2회(관리임원: 1회 영업임원 : 1회)
Ⅳ. 기업의 인재개발 방안
1. 준비되기 전에 큰 업무를 맡겨라
이미 오래 전부터 준비되기 전에 큰 일을 맡겨 인재를 개발하는 것이 중요하다는 데 인사담당 전문가들은 공감하고 있다. 그러나 상위 200대 관리자들 중 1-%만이 업무배치를 인재개발의 효과적인 수단으로 활용한다고 답했다. 고위 경영자는 사람을 돌리는 것이 혼란을 야기한다고 여기고, 각 사업부는 최고인력을 부서에 묶어 두려고 한다 그러나 직원들이 좋건 싫건 간에 자신이 보유하고 있지 않은 기술을 사용해야 하는 상황에 놓이게 될때 새로운 걸 많이 배우게 된다.
2. 효과적인 피드백 시스템을 수립하라
올바른 피드백 및 지도는 우수인력뿐 아니라 모든 직원이 성과를 높여 주는 결과를 가져온다. 기업들은 360도 피드백 프로그램 및 기타 공식적인 메커니즘을 통해 리더들이 더 많은 피드백을 제공하도록 유도해야 한다. Arrow Electronics의 Steve Kaufman회장은 관리자들이 피드백을 제대로 하고 있는지 직접 모니터링 한다.
3. 인재를 지속적으로 유지하는 일에 중요성을 두라
대학을 졸업한지 3～8년 정도 되고, 기본적인 훈련단계를 거친 초급 및 중급 관리자들이야말로 회사의 미래를 이끌 이재다. 그럼에도 불구하고 경영자의 관심이 소홀해 이들은 대체로 이직률이 높고 요구사항이 많아 조직에서 가장 불안정한 그룹이다. 우수한 직원들에게 매력적인 가치제안을 창출하고, 이를 전달하는 것은 우수한 인재를 유지할 수 있는 최선의 방안이다. 소속감을 불어넣어 주고, 그들이 회사에 중요한 존재라는 메시지를 정확히 전달해야 한다. 고객담당 관리자들이 주요 고객을 확보하고 개발하는 것과 마찬가지로 인재를 확보하고 담당하는 사람이 필요하다.
4. 성과가 저조한 직원들에게 대해서는 필요한 조치를 취하라
성과가 저조한 사람들을 계속 유지하는데는 상당한 비용이 든다. 이들의 낮은 생산성은 함께 일하는 사람들의 성과까지도 끌어내리며, 조직 전체에 파급되면 기업의 종업원 가치 제안에 타격을 입힌다. 맥킨지 연구에 따르면 성과가 저조한 사람들을 어떻게 처리하느냐가 가장 어려운 문제이면서, 또 기업이 인재구축 부문에서 가장 소홀히 하고 있는 부분이기도 하다. 퇴출, 보직 순환 등 회사마다 이들을 처리하는 방식은 다르다. 이 과정이 보다 조심스럽고 사람들을 최대한 존중해 줄 수 있으면 더 좋겠지만, 필요한 조처를 신속히 실행에 옮기는 것이 중요하다.
Ⅴ. 결론
지식 경제학 측면에서 회사의 가장 중요한 자산은 인력의 보유에너지와 충성심이다. 그런데 이런 인적 자본은 기계나 공장과는 달리 회사를 떠나기도 할뿐만 아니라 경쟁사를 위해 일하기도 한다. 기계나 설비가 감가상각 되듯이 인적자본도 노후화 된다. 대부분의 인력이 기업에 이로움을 가져다주는 자산과 같은 존재이지만 어느 기업이든 악성 부채와 같이 기업에 손해를 끼치는 인력도 있다. 어느 기업이 최적의 인적자본을 보유하고 활용하느냐에 따라 시장경쟁에서 승패가 좌우된다.
전통 산업에서는 설비와 시설투자가 중요하였다. 21세기로 접어들면서 정보기술 집약적인 산업이 본격적으로 발전하고 이 분야의 기업간 경쟁이 치열해짐에 따라 정보기술을 창출하는 인적자본에 대한 투자와 관리가 주요 관심사로 대두되고 있다.
인적관리의 정책 방향은 두 가지 중에 하나다. 필요한 인재를 기업 밖에서 구하던가 아니면 내부에서 육성하고 활용해야한다. 전자는 확보(buying)정책이고 후자는 육성(making)정책이다.
전통적으로 미국은 직무단위로 필요한 인력을 확보하고 불필요한 인재는 내보내는 확보정책이 발달하였고, 일본은 잠재력 있는 인재를 채용하여 쓸만한 인재로 숙련시키고 육성하는 육성정책을 중요시하였다. 그러나 최근에 미국은 생산작업자의 기능축적, 화이트칼라의 지식관리 등을 중요시하며 인재육성에 관심을 보이는 반면에 일본은 외국인 사장을 영입하는 인재사냥이나 인재쇼핑을 시도하고, 직급을 파괴하고 종신고용을 수정하여 세대교체를 추진하는 등 새로운 인력확보정책에 열을 올리고 있다.
미국과 일본의 인력관리 추세가 변하는 대로 마냥 따라가는 것은 위험하고 부질없는 짓이다. 그들이 추구하는 내용의 본질을 파악하고 우리 실정에 맞는 인력관리의 명확한 정책 방향과 실천 방안을 선택하는 것이 무엇보다도 중요하다.

키워드

지식경영,   인재경영,   인재육성,   인적자원관리,   기업경영