현대하이스코의경력개발사례연구1

목차

Ⅰ서론

1. 현대 하이스코 소개
2. 현대 하이스코의 경영이념과 인재상

Ⅱ 본론

1. 경력개발 시스템
2. 하이스코의 경력개발 시스템 현황
1) 경력개발시스템 전반
2) 전환배치
3) 승진
3. 하이스코 경력개발제도에 대한 이슈제기
1) 경력개발시스템 전반
2) 전환배치
3) 승진

Ⅲ 결론
Appendix-1 경영조직도
Appendix-2 직급체계
참고문헌

본문내용

축적에서는 소기의 목적을 거둘 수 있으나, 종업원의 측면에서의 성장욕구 충족 면에서는 부족한 면이 있다. 하이스코의 경우 기업의 경력개발시스템을 통한 목적 달성에만 초점을 맞추기 때문에 종업원의 사기저하, 모티베이션 저하로 오히려 기업의 경력개발을 통해 얻고자하는 목표 달성마저도 하지 못할 경우도 발생하게 될 우려가 있다. 또한 경력개발을 ‘역량’이라는 회사 측 기준으로만 적용해 몇 가지 표준적인 모델(틀)에 껴 맞추고 있다. 역량을 결정해 함양하게 하는 방식도 일방적 교육이 다수를 이루고 있으며 역량을 키우게 되기 위해 입사 때 세우는 경력목표 역시 회사 측이 미리 만들어 놓은 모델을 선택한다. 개인이 경력경로를 설정해 조직과 개인의 목표를 추구해야하는 경력개발프로그램의 의의와는 맞지 않는 것이다.
2) 전환배치
인재개발팀 직원과 인터뷰를 한 결과, 하이스코는 경력개발 중 특히 전환배치 측면에서 많은 문제점을 가지고 있었다. 그 원인으로는 먼저 회사의 인재방침이 범용적 인재 양성보다는 스페셜리스트 양성에 있기 때문이었다. 그리고 순환근무가 거의 이루어지지 않는데, 이것은 여러 지역에 공장이 분산되어 있기 때문에 순환이 쉽지 않기 때문이었다. 인터뷰를 한 결과 경력개발에 대한 종업원의 needs가 순환근무에 집중되어 있다고 조사 되었다. 그러나 순환근무, 전환배치 등이 위와 같은 이유들 때문에 거의 이루어지지 않고 있고 그나마도 면밀한 계획 하에 이뤄지지 않고 있기 때문에 종업원들의 불만이 많다고 한다.
하이스코는 전환배치 면에서 사원들의 배치 및 경력개발에 대한 자신들의 충분한 의견 제출과 기업의 수용이 필요한 실정이다. 기업은 현재의 현장 상황 및 환경에 대한 주기적인 정보 공급을 통해 사원들의 적극적인 참여를 유도하고 상사와의 면담 기회를 대폭 제공함으로서 상하 간의 대화를 활성화할 방안을 제시해야 한다. 또한 지원제도를 적극 활용함으로서 본인의 사회적 욕구를 중점적으로 수용하여 개발하는 활동에도 신경을 써야할 것이다. 과거경험 위주의 인사 배치에 국한되지 않은 종업원의 능력과 경력개발 욕구를 균형적으로 충족시킬 수 있도록 할 수 있는 전환배치 방안이 필요하다. 직무에 필요한 소정의 교육과정을 병행하도록 하는 등의 방법을 개발, 추진해야 할 필요성이 있다.
하이스코의 전환배치는 위와 같은 많은 문제점을 내포하고 있다. 종업원들의 전환배치에 대한 needs를 무시하는 것은, 그리고 전환배치에 대한 체계적인 구도가 잡혀있지가 않은 상황에서 필요할 때마다 행하는 주먹구구식 전환배치는 장기적인 측면에서 개인의 직능개발을 체계적으로 실시할 수 없을 뿐 아니라, 기업의 전반적인 효율성을 저해하는 요소가 될 수 있다.
3) 승진
하이스코의 승진은 단순히 연공서열에 의한 것만은 아니다. 연차, 교육, 역량, 어학, 성과 등 여러 요소를 감안해 승진 대상자를 선정 그 중 회사의 필요한 T/O에 따라 승진을 시킨다. 이는 과거 한국기업의 연공서열 중심의 승진 제도와 현재 삼성그룹을 비롯한 많은 기업들이 하고 있는 철저한 성과주의 인사제도의 좋은 면만 취하고 있는 모습이다. 단순히 근속년수만으로 승진이 행해진다면 무사안일과 책임회피 등으로 성과 혹은 회사 전체의 경제적 효율성을 저해 할 수 있다. 그리고 철저한 성과중심의 인사는 조직의 사회적 효율성을 저해할 가능성이 크다. 두 가지 극단적 측면을 잘 조화 해 근속년수와 성과 그리고 역량 및 교육 등을 승진 요건으로 삼은 것은 경제적 효율성과 사회적 효율성을 모두 얻을 수 있는 제도라고 여겨지며 실제로도 하이스코 기업 내에서 승진에 관한 불만이 타 기업에 비해 그리 크지 않다고 한다. 또한 승진에 대한 명확한 기준의 제시는 종업원들의 수용을 잘 이끌어 낼 뿐만 아니라 예측을 가능하게 해 실망을 크지 않게 한다. 요컨대 현대 하이스코의 승진 정책은 여러 차원의 승진 정책의 장점만을 취하고 단점은 최소화 시킬 수 있는 좋은 모습이라고 여겨진다.
III. 결론
먼저 경력개발에 있어서 종업원의 경력욕구분석이 주기적으로 실시되어야 한다. 하이스코의 경력개발은 아직까지 종업원에 대한 경력욕구 분석이 체계적으로 실시된 적이 없으며, 제대로 관리되지 않고 있다. 경력개발시스템은 개인의 경력욕구와 조직의 경력기회의 통합을 통해서 경력경로를 설계하고 이에 따른 교육훈련, 전환배치, 승진이 이루어져야 한다. 따라서 개인의 경력욕구에 대한 체계적인 조사와 반영 없이는 경력개발시스템이 조직 내에서 효율성을 가지고 운영되기 어려우며, 경력개발시스템의 두 가지 목표인 종업원 측면에서 성장 비전을 충족시키고, 기업측면에서 전문가의 지속적 양성을 통한 경쟁력 제고 중에서 종업원 측면의 목적을 달성하지 못한 시스템은 절름발이밖에 될 수 없으며, 장기적으로 볼 때는 기업의 경쟁력 제고도 힘들어지기 때문이다.
둘째, 전환배치 측면에서도 종업원들의 경력욕구의 의견 수렴과 방법을 강구해야한다. 전술한 바와 같이 하이스코의 전환배치의 문제점은 지역에 공장이 분산된 이유와과 스페셜리스트 양성이라는 기업의 인재방침에 따라 나타난 것이다. 인터뷰 결과 실제로 종업원들이 가장 불만을 많이 느끼고 있는 부분이었고 본인들의 경력개발에 가장 큰 저해 요인이라고 생각하고 있었다. 서울 사무소와 지방의 공장에 사무관리직이 분산 되어있다는 이유만으로는 전환배치 소홀의 이유가 될 수 없다고 여겨진다. 같은 지역에서도 직무간의 이동은 충분히 이뤄질 수 있기 때문이다. 종업원들의 전환배치로 인한 경력개발 욕구를 수렴하지 않는 것은 또한 조직목표 달성이라는 입장에서 봤을 때 바람직하지 않다고 여겨진다. 결론적으로 주어진 환경 하에서도 충분히 전환배치를 원활히 할 수 있다고 여겨진다. 반면 승진 측면에서는 연차와 성과, 역량이라는 여러 요소를 고려하는 대체적으로 바람직한 모습이라고 여겨진다. 단지 그것이 더 큰 효과를 내려면 상사나 고과자의 전문화 된 교육이 더욱 필요할 것이다.
Appendix-1 경영조직도
Appendix-2 직급체계
참고문헌
※ 대한상공회의소, 『경력 개발 제도의 운영』, 2003.
※ 심재우, 『GE의 핵심인재는 어떻게 단련 되는가』, 스마트비지니스, 2006.

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