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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 위기의 유형
1. 외부-돌발적 위기
2. 외부-점진적 위기
3. 내부-돌발적 위기
4. 내부-점진적 위기

Ⅲ. 위기의 기능
1. 지도자의 등장
2. 변화속도의 가속화
3. 잠재된 문제의 표면화
4. 인물의 교체
5. 새로운 전략의 시도
6. 조기경보시스템의 구축
7. 경쟁능력의 향상

Ⅳ. 위기의 예측기법
1. 위기예측의 의의
2. 위기의 예측기법
1) 시차적 예측모형(time-series forecasting models)
2) 위기충격치(crisis impact value)와 개연성(probability factor)의 비교
3) 경향외삽법
4) 내용분석(content analysis)
5) scenario 기법

Ⅴ. 선진기업의 위기관리 사례

Ⅵ. 결론

본문내용

제품이 안전하다고 하면서 소비자들을 설득하는데 주력
2) 사건의 진행:
벨기에 정부가 코카콜라 제품의 판매금지에 이어 프랑스, 네덜란드, 룩셈부르크 등도 가세. 사건 발생 10일만에 코카콜라 제품을 판매 금지하는 조치가 독일 등 전유럽에 확산.
처음에는 소비자를 설득하는데 주력을 두었던 코카콜라사는 회사 수익의 70%를 내고 있는 유럽시장을 상실하지 않기 위해서 무마하는데 급급.
3) 사건의 결과:
사태가 계속 악화되자 코카콜라의 고위 간부가 이례적으로 생산공정상의 잘못을 인정하고 문제 제품들을 회수하는 한편 소비자들에게 사과. 벨기에 등 유럽 국가들은 코카콜라 제품의 판매금지 조치를 해제하였지만 감시를 계속. 100년이 넘는 역사를 가진 코카콜라는 기업 이미지 하락과 고객 신뢰의 상실을 경험.
유키지루시유업의 식중독 사고
1) 사건의 발단:
2000년 6월말 유키지루시 유업의 저지방 우유를 마신 고객들이 집단 식중독에 걸려 대거 입원하는 사건이 발생. 오사카 공장에서 만든 저지방 우유가 황색 포도상균에 오염된 채 소비자들에게 팔려 나가 사건 1주일만에 1만명이 넘는 사람이 입원.
사고 원인으로는 오사카 공장 저장탱크의 파이프 밸브 부분을 제대로 세정하지 않아 병균에 오염된 제품을 생산. 식품회사이면서도 직원들이 세정 매뉴얼의 내용을 잘 몰랐으며, 회사 규정을 무시한 작업에 대해 간부들의 감시나 개선 지시가 없었을 정도로 관리가 허술. 회사 규정에는 밸브를 사용할 때마다 호스로 씻어내고 주 1회 밸브를 분해하여 살균 처리하도록 되어 있지만 이를 지키지 않아 사고가 발생.
2) 사건의 진행:
회사 경영진은 사태가 발생했을 당시 책임회피에만 주력하면서 1주일 허비. 식중독 피해자가 급증하고 소비자들의 비난 여론이 폭발적으로 확대되어 급기야 대소동을 야기.
3) 사건의 결과:
일본정부는 공장 폐쇄를 명령하는 한편 유통중인 유키지루시유업 전제품의 판매 중지 및 회수를 단행. 그 결과, 유키지루시유업은 창업 이래 최악의 위기에 봉착. 사건 발생 직후 주가는 일시에 21%나 폭락했고, 사태에 책임을 지고 사장이 사임.
도카이무라 원자력 발전소의 방사능 누출 사고
1) 사건의 발단:
1999년 9월 도카이무라 원자력 발전소에서 방사능 누출 사고가 발생. 생산효율을 높이기 위해 작업순서를 임의로 바꿔 위법적으로 작업을 하던 중 사고가 발생, 작업장에서 일하던 직원 2명이 피폭되어 사망.
2) 사건의 진행:
사공의 은폐와 축소에 급급하여 정확한 진상 공개나 대책 마련에 실패
3) 사건의 결과:
금번 사건으로 인해 원자력발전소의 안전성 문제가 대두. 일본은 2010년까지 20기의 원자력발전소를 추가로 건설할 계획이었으나 여론 약화에 따라 5~6기 정도로 축소할 전망.
도카이무라의 원자력 발전소 재처리 공장에서 1997년 3월에도 방사성 폐기물 처리 시설이 폭발하고 화재가 발생.
미쓰비시자동차 미국법인의 성희롱 사건
1) 사건의 발단:
1996년 4월 미쓰비시자동차의 미국 현지공장에서 성희롱 사건이 발생. 700명의 여성 직원들이 남성 관리자 및 노동자들로부터 성희롱을 당했다며 회사를 상대로 1인당 30만달러의 손해배상을 청구.
2) 사건의 진행:
사건이 공개되자 미국 전국여성기구(NOW) 등 시민단체들이 비윤리적 경영을 집중 성토하고 미쓰비시자동차 불매 운동을 전개. 클린턴 행정부가 미쓰비시자동차에게 대책을 세우라고 권고했지만, 회사가 이를 무시하여 사건이 더욱 확대. 대통령 선거기간에는 여성표를 겨냥한 민주당이 이 사건을 이슈화.
3) 사건의 결과:
미쓰비스자동차는 금전적 손실을 입은 것은 물론 소비자로부터 성희롱 기업으로 낙인이 찍혔음. 집단소송에서 패소할 경우 지불해야 할 손해비상금은 수억 달러 수준
도시바는 고객의 제품 A/S 요구를 묵살했다가 곤욕
1) 사건의 발단:
1999년 9월 도시바의 신형 VTR을 구입한 고객이 전화로 AS를 요청했으나 직원이 폭언을 하였음. 고객이 겸함으로 제품 사용을 할 수 없게 되자 도시바 홍보부에 전화를 걸어 교환이나 수리를 요청. 전화를 걸어 교환이나 수리를 요청. 전화를 받은 직원은 취급을 부주의하게 해놓고 AS를 요청한다고 하면서 욕설에 가까운 폭언을 했음.
2) 사건의 진행:
이 고객은 폭언 내용을 음성파일로 만들어 자신의 인터넷 홈페이지에 게재
도시바가 대수롭지 않은 일이라며 대응을 하지 않는 사이에 사태가 급속히 악화. 전세계 네티즌들이 그 고객의 홈페이지에 도시바의 처사를 비난하는 글을 게재. 하루 10만건이 넘게 접속되어 2개월만에 총 800만건을 기록. 이들은 도시바의 비윤리적 처사를 비난하는데 그치지 않고 도시바 제품의 불매운동을 전개.
3) 사건의 결과:
사태의 심각성을 인식한 도시바는 부사장이 공개 석상에서 사죄. 문제 제품의 AS는 물론 재발 방지를 약속함.
Ⅵ. 결론
최근 21세기를 앞두고 ‘장미빛 예언서’와 ‘잿빛 예언서’들이 인류와 지구의 장래에 대해 다양한 예언을 하고 있다. 각계의 지도자들은 제각기 자신의 담당분야에서 일반 인보다는 한 걸음 앞서 장래 일어날지도 모르는 예측불가능의 사태에 대한 만반의 준비를 해야 한다고 강조한다. 카오스(chaos)의 시대를 맞아 우리는 언제 어디서 부지불식간에 어떠한 상황을 맞을지 앞날을 예측할 수가 없다. 대변동을 겪고 있는 이 세계에서 변하지 않는 것은 아무것도 없다.. 크게는 국정 지도자 및 중앙?지방 행정 책임자뿐만 아니라 기업이나 단체의 관리직에 있는 사람, 또는 작게는 한 집안의 가정이나 가정주부 등 인간집단의 행운과 안전을 위해 조금이라도 책임질 입장에 있는 사람이라면 누구에게나 ‘위기관리’에 대한 인식이 요구된다. 적어도 평화로운 환경에서 행복한 생활을 하다가도 돌연 생각지도 못한 예측불허의 사태를 맞았을 때, 그 피해를 최소화시켜 귀중한 인명이나 재산을 지킬 수가 있다면 그것만으로도 충분한 인정을 받을 만하다. 현재 우량조직으로 살아남은 조직들의 성장과정을 살펴보면 한 두차례 또는 그 이상의 위기를 겪은 경험을 모두 가지고 있다. 오히려 이 위기의 극복과정을 통해서 비약의 발판을 굳혀 나갔다고 보는 것이 옳은 관점일 것이다.

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위기,   위기관리,   기업경영,   위기예측,   포드