[인사관리] 인사관리의 다양한 전략과 기업의 인사관리 사례 (삼성, 토요타, 포스코 세 곳 분석)

목차

[ 목 차 ]
I. 환경변화와 전략적 인사관리
1. 들어가며
2. 전략적 인사관리
(1) 인사관리의 전략적 패러다임
(2) 전통적인 접근방식과의 차이
(3) 전략적 인사관리의 특징
3. 인사관리의 리엔지니어링과 패러다임 전환
(1) 우리나라 인사관리의 문제점
(2) 리엔지니어링과 패러다임 전환 및 시장모형

II. 유연적 인적자원관리 전략
1. 인적자원의 유연화
(1)환경변화의 인적자원의 유연화
(2)유연화 전략의 유형
(3)인사관리 정책의 전략적 선택
2. 인적자원 아웃소싱
(1)인적자원 확보와 아웃소싱
(2)인적자원 아웃소싱의 형태
(3)인사관리의 전략적 선택
3. 인적자원 개발
(1)기업경쟁전략과 인적자원개발
(2)인적자원개발을 위한 내부노동시장의 구축
(3)내부노동시장개발과 인사관리의 전략적 선택
4. 유연적 보수
(1)보수의 안정성과 유연성
(2)상황변화와 유연적 보수전략
(3)인사관리의 전략적 선택
CASE 1 : 삼성의 전략적 인사관리
1. 삼성의 경영철학
2. 전반적인 삼성의 인사관리 제도
3. 환경변화에 따른 전략적 인사관리
(1) 환경 변화 양상
(2) 환경 변화에 따른 전략적 인사관리의 필요성
(3) 환경 변화에 따른 삼성의 인사관리 정책 변화
4. 환경변화에 따른 인사정책 혁신에 따른 효과
(1) 글로벌 우수 인력 채용 증가
(2) 기업 경쟁력 강화
5. 결론
CASE 2 : TOYOTA의 전략적 인사관리
1. Intro
2. TOYOTA의 전략적 인사관리
3. 마치며
CASE 3 : 포스코의 유연적 인사관리 전략
1. 기업 개요
2. 포스코의 전략적 인적자원관리(SHRM)
(1) HRM제도 및 운영방향
(2) 인재확보 및 육성관리
(3) 인적자원의 평가와 유연적 보상
3. 결론
(1) ERP와 인사관리(유연성 제고)
(2) 포스코의 전사적 전략과 인사관리의 전략(수직적 적합성)

III. 참고문헌

본문내용

모델 제시
도요타는 사무관리직의 비효율성 해결을 위해 조직 수평화 등을 통해 사무 관리직을 축소하고 새로운 관리자 상을 제시하고자 하였다. 그 결과, 관리직의 축소로 실무인력이 확대되고 업무처리의 신속성이 제고되었다. 관리직에서 스탭직으로 전환된 인사는 향후 5년간 역할과 책임은 스텝직으로 하되, 처우는 기존 관리직 자격에 맞추는 세심한 배려를 보였다.
c. 기능직의 활성화
기능직의 활성화를 위해 도요타는 1995년 “生生위원회”를 발족, 2년간에 걸쳐 기능직 구성원들이 활기차게 일하는데 필요한 환경을 파악하고, 1997년 “生生액션 프로그램”을 통해 개혁에 착수하였다.
① 인재 조건의 명확화 : T자형 인재
도요타에서의 기능직 인재 요건은 다양한 분야에서의 얕지만 넓은 지식과 특기 분야에서
의 좁지만 깊은 지식을 동시에 가진 T자형 인재로 나타났다. “T자형 인재“에 요구 되는 능
력은 폭넓고 다양한 통상 업무 수행 능력, 깊이 있는 특기 분야(전문 지식 또는 여러 공정
라인 지원) 능력으로서 자동화와 소수 정예화에 적합한 인재를 요구하는 것이었다.
② 일을 통한 능력 개발
개인의 능력 수준과 경력 니즈를 고려하여 도전적 업무와 교육 기회를 부여함으로써 구성원의 능력을 개발할 수 있도록 하였다.
③ 역할과 책임의 명확화 인재의 육성과 더불어 기존 기능직 자격과 직위 명칭을 재평가하여 각 자격의 역할과 책임을 명확히 하였다. 또한, 역할과 책임을 명확히 하는 과정에서 관리직이 되지 못하는 기능직의 사기 저하를 막고 기능직의 전문성을 향상시키기 위해 전문 기능직을 신설 운용하였다.
d. 21세기 도요타의 글로벌 인재 육성
일본내 사업뿐만 아니라 전세계에 사업 확장시켜가면서 글로벌화 되가는 시대 흐름에 맞추
어 도요타에서는 글로벌 시대에 적합한 인재의 육성을 계획하였다.
도요타웨이 21 : 2년간 준비작업 끝에 2001년 4월 완성된 이문서는 전세계에 도요타 정신을 일과되게 전달할 수 있는 표준 지침서이다. 권한 이양의 수단으로 그리도 신속한 의사결정에 도움을 주고 있다.
글로벌 21 : 전세계 간부 사원의 어학 실력과 전문직종, 관리능력 등의 개인 자료를 본사에서 일괄적으로 관리하는 시스템으로 글로벌 관점에서 간부 사원을 가장 적합한곳에 배치하는 것이 목적이다.
도요타 학회(연수 프로그램) : 글로벌 리더 육성을 위한 학교로서 글로벌 리더와 중간 관리자를 육성하고 있다. 그리고 펜실베니아 와튼 스쿨의 ‘도요타 정신 프로그램’ 은 해외 법인 사장들을 위한 특별 연수 프로그램을 실시하고 있다.
e. 기타 도요타 추진 방향
① 경영자 주도의 소집단 관리 - 제안이나 PT 운동 등( 선배나 상사의 신입사원 1:1 지도), 사내 단체 활동 등을 통해 창의적 분위기를 고양시키고 내적 결속을 다져내었다.
② 노사관계 일체적 협력 관계
- 노사 협의회가 주축이 되어 임금 및 근로 조건, 생산 계획 등을 정보공유 및 합의하고 있
다. PT 운동 및 사내 단체 활동등과 연계되어 안정된 현장관리를 이끌어내고 있다.
(4) 전략적 인사관리의 성과
지난 10년간 이러한 도요타의 조직개혁은 성공적인 것으로 평가되고 있고 이러한 성공의 배경에는 위기의식과 강한 실행력, 인간존중 의식이 있었기 때문으로 보인다. 도요타의 모든 개혁은 단기 성과향상보다 구성원들의 고통을 최소화하고 활기차게 일할 수 있는 일터를 만드는데 초점이 모아져 있었다. 해고보다는 업무 개혁으로 생산성을 향상시켰고, 도요타 개혁이 구성원들의 이해와 참여를 전제로 한 “전원 참가형 개혁”이었다는 데 의미가 있다.
이러한 개혁 과정을 통해 도요타는 기존 일본 인사관리의 문제점을 상당 부분 해결하였을뿐만 아니라 기존 일본식 시스템의 안정성과 충성심 유발이라는 장점을 살리면서도 효율성을 얻는데 성공하였다. 결국 내적 자원의 활용을 최대화하는 내적 적합성과 주변 환경에도 적절히 대응하는 외전 유연성을 고루 갖춤을 통해 세계 1위 자동차 메이커를 향해 성장해 나아가는 현재의 도요타를 만들 수 있었던 것이다.
3. 마치며
도요타의 인사관리 및 경영 정책을 살펴보면서 한국의 인사관리 정책 상황을 다시 돌이켜보게 되었다. IMF 이후 급격한 환경 변화 속에서 무조건적으로 미국식 경영 시스템과 이론을 추종하려고 하고 있지는 않은가 하는 생각이 들었다. 도요타는 기존의 토대의 장점을 살리면서도 자기 체질에 맞게 성과주의 시스템이나 내적 인적자원 개발 등의 요소를 받아들여 적절한 혁신을 통해 전략적 인사관리의 목표를 달성해 내었다고 볼 수 있다. 이러한 결과가 있기 까지는 충분한 자기 분석과 구성원들과의 의사 소통이라는 과정이 있었다. 우리 기업도 이러한 점에서 타산지석을 삼아 우리 체질에 맞는 시스템을 전략적으로 만들어 나아가야 하지 않을까 한다.
III. 자료출처
참고문헌
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김영안, 삼성신화의 원동력 특급 인재경영, 이지북, 2004
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시바타 마사하루&가네다 히데하루, 도요타 최강경영, 일송미디어, 2001
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가타야마 오사무,최강인재경영-최강의 직원을 만드는 도요타만의 비결,무한,2003
와카마츠 요시히도 곤도 데쓰오, 도요타 인간경영, 일송미디어, 2003
웹사이트
삼성전자 홈페이지http://www.sec.co.kr/
한경닷컴, 삼성인사관리 특집기사 http://www.hankyung.com/
포스코인재개발원 http://e-campus.posco.co.kr
포스코 http://www.posco.co.kr/homepage

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