GE와 LG전자의 사례를 통해 본 인재교육 성공 사례와 인재교육 방안

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론 1 : GE와 크로톤빌의 인재교육
1. 크로톤빌 연수원
2. 크로톤빌의 프로그램
3. CEO와 크로톤빌
4. 크로톤빌의 시행착오와 개선
5. 크로톤빌의 성공 및 가치분석
6. 크로톤빌이 한국 기업에 시사하는 바

Ⅲ. 본론 2 : LG전자와 HPI프로그램을 통한 인재교육
1. LG전자와 인적자원
2. HPI 프로그램
3. CEO와 HPI 프로그램
4. 맞춤형 교육 : LG전자의 특별 프로그램
5. LG전자의 인재교육에 관한 전략적 제언

Ⅲ. 결론

붙임 : 참고문헌

본문내용

우수한 인재를 확보 및 양성하는 것이 기업의 장래를 결정하게 되었다. 급변하는 환경에 적극적으로 대응하고 새롭고 지속적인 변화와 혁신을 주도해 기업의 미래를 짊어질 핵심인재를 육성하는 것은 새로운 기술을 개발하거나 블루 오션 시장을 개척하는 것만큼 중요한 목표다. 그렇기에 세계적인 기업들은 기술 개발 만큼, 아니 그 이상으로 인재 개발에 주력하는 것이 대세가 되었다. 인재 개발에 우선하여 최고의 경쟁력을 가진 유능한 인재를 영입하는 것이 리더의 목표이자 리더의 능력으로 평가받는 시대이기도 하다. 기업들은 핵심인재 양성에 재정 및 자원을 집중 투자하고 있고, 특화된 훈련 프로그램을 개발하여 운영하고 있다. 이렇게 양성된 핵심인재들은 최고경영자를 보좌해 기업의 혁신을 주도하고 있으며, 미래를 향한 새로운 비전과 비즈니스 전략을 만들고 실천한다. 심재우,『GE의 핵심인재는 어떻게 단련 되는가』,스마트비즈니스, 2006, p. 6
그래프 4) 정리 자체 구성함
2005년 미국의 한 기관에서 전 세계 기업을 대상으로 핵심인재 교육에 가장 많은 투자를 하고 있는 기업의 서열을 매겼는데 1등 기업으로 67.7%의 GE가 선정되었다. 2위는 45.2%의 존슨 앤 존슨으로 그 차이는 22%를 넘었다. 그만큼 GE는 핵심인재 양성에 대규모 투자를 하고 있다. 이제 인재를 관리하고 육성하는 것은 더 이상 인사부서만의 업무가 아니다. CEO는 물론 각 분야의 리더들이 필수적으로 해야 하는 중요한 업무로 인식되며 실제로 행동에 옮겨야 한다. 그 중요성을 인지해 많은 시간과 노력을 할애할 필요가 있는 것이다. 심재우,『GE의 핵심인재는 어떻게 단련 되는가』,스마트비즈니스, 2006, p. 13
게임에서 유능하고 적합한 선수들을 많이 보유한 팀이 우승할 확률이 높은 것과 마찬가지로, 인재를 찾고 양성하는 일은 비즈니스게임에서 승리하기 위해 매우 중요하다. 잭 웰치는 ‘리더란 한 손에는 물뿌리개를 들고, 다른 한 손에는 비료를 든 정원사이다. 대로는 잡초를 뽑아내는 일을 하지만, 목표는 최고로 아름다운 꽃을 피우게 하고 그걸 바라보는 것이다’라 말하며 리더의 역할 중에서 인재 양성을 최고로 꼽았다. 심재우,『GE의 핵심인재는 어떻게 단련 되는가』,스마트비즈니스, 2006, p. 14
CEO의 역할은 새로운 인재를 채용하고 특정 직위에 적합한 사람을 선별하며, 가능성 있는 젊은 인재를 훈련시켜 글로벌 리더로 육성하며, 성과 미달자의 문제를 처리해 회사 전체의 인재 풀(POOL)을 관리하는 것이다. 심재우,『GE의 핵심인재는 어떻게 단련 되는가』,스마트비즈니스, 2006, p. 15
크로톤빌이 다른 기업연수원과 차별화되고 특별한 이유는 75~80%의 코스가 GE의 핵심리더에게 배우기 때문이다. 교육과정도 연수원에서 일방적으로 정하지 않고 소속 사업부가 가지고 있는 문제나 이슈, 전략 등을 해결할 수 있는 방안을 요청하면 그것을 최대한 반영해서 구성한다. 비즈니스 현장에서의 문제를 해결하고 최선의 해법을 찾을 수 있는 실질적인 것들을 가르쳐 경쟁력을 높이는 것이다. 심재우,『GE의 핵심인재는 어떻게 단련 되는가』,스마트비즈니스, 2006, p. 16
미래 리더 육성 전략은 전체 인사 관리 체제 속의 일부분이고, 인사 관리 체제는 조직 운영 체제의 일부분이다. 따라서 효과적인 미래 리더 육성 프로그램을 구축하고 실행하더라도 전체 인사 관리 체제나 조직 운영 체제가 부실하다면 미래 리더는 결코 육성될 수 없다.
많은 기업에서 ‘사람은 많은데 쓸만한 사람이 없다’고 불평을 한다. 그러나 이렇게 반문해 보는 것은 어떨까? 기업은 많지만 일할 만한 기업은 없다, 부서장은 많지만 따를만한 리더는 없다, 교육훈련은 많지만 써볼만한 교육훈련은 없다.
기업을 이끌어가는 경영진들은 우리 기업은 5년 후, 10년 후에 어떻게 될 것인가를 생각해 보고, 과연 누가 그 때를 이끌어갈 것인가를 고민해야 한다. 한국 기업이 치열한 세계 경쟁 시장에서 살아남기 위한 토대는 인사 관리 체제와 조직 운영 체제를 재정비하고 미래 리더 육성을 위한 전략을 수립하고 실행하는데 있음을 잊지 말아야 할 것이다. 인재의 교육과 육성에 드는 돈은 비용이 아니라 투자임을 명심해야 한다.
붙임 : 참고문헌
박귀현, 주간경제 591호, 2000.10.4.
램 차란,『GE 인재양성 프로그램』, 미래의 창, 2004
잭 웰치,『끝없는 도전과 용기』, 청림출판, 2001
로버트 슬레이터 지음, 강석진, 이태복 옮김, 『잭 웰치와 GE방식 필드북』, 물푸레, 2000
NSG 수석 컨설턴트 박연기 (http://blog.naver.com/lkj0904?Redirect=Log&logNo)
손현덕 기자, 매경 이코노미, 2004.9.1.=140014170251)
심재우,『GE의 핵심인재는 어떻게 단련 되는가』,스마트비즈니스, 2006
Thomas A. Stewart, "See Jack. See Jack Run Europe", Fortune, September 27, 1999
현대오일뱅크 ceo 서영태
( http://blog.naver.com/youngseo428?Redirect=Log&logNo=70008123518)
박재호 영남대 교수 , 한국인사관리협회
(http://www.kpiok.co.kr/Magazine/View.asp?DSeqNo=1934&Opt_Sort=3&Page=1)
한국일보, 2004. 5. 10.
변지성 기자, 피플&피플, 잡코리아, 2005. 10.
www.lge.co.kr
LG전자의 핵심인재육성을 통한 인재 : Action Learning 방법을 적용한 HPI육성 프로그램 개요-오명진, LG전자 Leaning center 과장. 2001.
LG 전자의 핵심인재 육성을 통한 인적자원개발. 한국경영자총협회/2005
붙임 : 이미지 및 도표 출처
www.g-telp.co.kr
www.dt.co.kr
www.economist.co.kr
www.chosun.com
www.eklc.co.kr
www.google.com
www.mk.co.kr
www.lge.co.kr
www.image.naver.com
www.etnews.co.kr

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