고객만족을 위한 서비스 연구

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 서비스의 이론적 고찰
1. 서비스의 의의
2. 서비스의 특성
3. 서비스의 중요성

Ⅲ. 고객만족의 중요성과 종업원의 역할
1. 내부고객만족의 중요성
2. 고객만족과 종업원의 역할
3. 고객만족 서비스 활성화 방안

Ⅳ. 결 론

본문내용

써 가능하게 된다. 또한 훌륭한 종업원의 확보는 종업원의 만족을 통하여, 종업원의 만족은 내부적인 서비스 지원에서 나온다. 종업원의 만족은 종업원을 고객과 같은 차원에서 관리할 때만이 가능하다.
종업원의 선발과 훈련, 복지, 보상, 동기부여, 권한위임 등과 같은 민감한 문제에 대한 지속적인 관리가 있을 때만이 훌륭한 종업원을 확보할 수 있게 된다.
3. 고객만족 서비스 활성화 방안
서비스기업의 최대목표인 고객만족을 위해서는 고객과의 접점에 서 있는 내부고객인 종업원의 만족을 먼저 이끌어 내야 한다.
그러기 위해서 서비스리더의 종업원에 대한 서비스가 선행되기 위해 필요한 Tool인 CMS(service concept, service mind, service skill) 에버랜드 서비스 리더십. 2001. 143p
를 통해 서비스 현장에서의 리더십이 발휘돼야된다.
에버랜드 서비스 리더십, 2001, 217～262P
(1) 서비스 리더는 수평적인 사고를 받아들여야 한다.
고객과 나와의 관계가 수직이 아니고 수평이라는 사실을 받아들이고 그것에 맞추어 자신의 생각과 행동을 변화시켜야 한다.
(2) 서비스 비전을 만들어라.
서비스 리더의 목표는 고객 만족이다. 고객 만족의 달성모습이 비전이 되어야 한다. 서비스 리더의 고객은 바로 내부고객인 파트너이다. 물론 외부고객도 서비스리더의 고객이자 파트너이다. 그러나 보다 직접적인 고객은 파트너이다. 그 파트너의 요구를 서비스 리더가 받아들여 파트너와 함께 달성할 모습이 비전이 된다.
업종의 특성을 명확히 한 후 고객의 욕구 등 고객 만족 요소를 분석하는 작업이 필요하다. 서비스업은 고객 만족을 목표로 하기 때문에 고객 만족과 관련이 없는 비전은 무의미하다. 이때 고객은 외부고객만을 의미하는 것이 아니라는 점을 인식해야 한다. 내부고객은 리더의 제1차적인 고객이다.
(3) 서비스를 혁신하라.
리더는 서비스하는 사람이다. 그리고 그 서비스를 통해 파트너의 만족을 이끌어 내고 그 만족을 외부고객의 만족으로 증폭시켜 고객 만족경영을 실천하는 것이다.
파트너가 외부고객에게 서비스를 행하는데 있어서 그 서비스 활동을 저해하는 것은 없는지 찾아 내 해결해야 한다. 파트너가 외부고객의 만족을 위하여 서비스할 때 제대로 된 서비스를 할 수가 없다면 그것은 파트너의 불만족은 물론 외부고객의 불만족을 아울러 만들어 내기 때문에 만들어 내기 때문에 꼭 해결해야만 하는 문제이다.
(4) 고객의 다양성을 인정하고 조화와 협력을 모색하라.
조직은 기본적으로 다양성을 그 출발점으로 하고 있다. 한날 한시에 태어난 쌍둥이도 그 성격과 행동 양상이 다르다. 하물며 출신 지역도 다르고 학교도 다르고 전공과목도 다른 그리고 자란 환경도 다른 다양한 사람이 모인 곳이 조직인 것이다. 서비스 리더는 이 다양성을 통일하여 하나로 만드는 사람이 아니라 그 다양성을 더욱 빛나게 하면서 서로 조화와 협력을 통해 고객 만족형 서비스를 만들어 내도록 서비스하는 사람이다.
(5) 파트너십을 형성하라.
파트너(partner)라는 단어를 사전에서 찾아보면 공동 경영자, 동료, 협력자, 배우자, 상대, 등으로 설명되어있다.
즉 같은 목표를 달성하기 위해 대등한 위치에서 필요한 능력을 가지고 서로 협력하는 관계에 있는 사람을 말한다.
서비스리더에게 있어서 파트너라고 하면 고객만족경영의 달성이라는 공동 목표를 달성하기 위하여 각자가 가지고 있는 서비스라는 전문 능력을 가지고 협력할 수 있는 사람을 말한다. 이렇게 볼 때 파트너가 되기 위해서는 고객 만족이라는 목표를 받아들이고 적극적으로 그것의 달성에 동참을 할 수 있는 신념과 태도, 능력, 즉 C.M.S를 가지고 있어야 한다고 할 수 있다.
서비스 리더십에서 그 노력은 바로 서비스로 표현이 된다. 리더는 서비스를 통해 파트너와 교감하고 파트너십을 심화시켜 결국은 상생(Win Win)의 단계의 파트너십을 형성하게 된다.
(6) 기본에 충실하라.
항상 작은 변화가 쌓여 미래를 만들어간다. 전문성을 높이기 의해서는 현장에서의 직접적인 실천을 두려워해서는 안 된다. 현장에 적용했을 때 그 결과를 직접 알 수 있게 된다.
서비스 리더는 부단한 현장 실천을 통해 달성 가능하고 성과가 있는 서비스를 파악할 수 있게 되고 또한 실천 속에서만 그 분야의 전문가가 될 수 있다.
(7) 창조적으로 서비스하라.
서비스 기업에서는 지금까지 외부고객에게 서비스를 할 때는 상징성을 부여해 감동을 끌어내는 작업을 하면서 내부고객인 파트너에 대한 서비스에서는 상징성을 부여하는 작업을 하지 않는 경향이 컸다. 이제부터라도 내부고객에 대한 서비스를 할 때 상징성을 확보하는 작업을 해야만 한다. 서비스를 하는 데 쏟아야 한다. 그리고 나아가 파트너들이 외부고객에게 실천하는 서비스에도 상징적인 의미를 부여해 주어야 한다.
(8) 현장에서 실천하라.
리더는 현장에 있어야 한다. 그 이유는 서비스 기업에 있어서 가장 중요한 것이 서비스인데, 그 서비스가 바로 현장에서 이루어지고 있기 때문이라는 것이다. 서비스의 특성으로 발생 즉시 바로 사라진다는 점을 들 수 있다. 즉 유형의 재고가 없는 대신 불만과 만족만이 남는다. 리더가 현장에 있지 않다면 서비스 행위를 볼 수가 없다.
Ⅲ. 결 론
1980년대 말을 기점으로 고객중심의 사고라는 관점에서 역피라미드 조직으로 변화를 겪게 되었으나 실행은 힘들고, 현장라인의 일하는 사람들이 고객만족경영에 있어 대단히 중요하다는 교훈만 남겼다. 그 후 네트워크 사회의 토대로 인해 고객의 문제해결을 위한 정보의 흐름, 의사결정흐름은 네트워크를 한 원형구조 속에서 신속하고 효율적인 운영을 가능하게 하는 쪽으로 변화하고 있다. 수직적 조직에서 수평적 조직으로 승-패의 패러다임에서 승-승의 패러다임을 구축할 수 있는 즉 내부고객의 만족도를 높이는데 필요한 서비스 개선, 업무프로세스 개선, 복지제도의 시행 등을 선행해야 서비스기업의 목표인 고객만족을 실현할 수 있을 것이다.
< 참 고 문 헌 >
이유재, 서비스마케팅, 2001, 학현사
나정기, 외식산업의 이해, 1997, 백산출판사
에버랜드 서비스 리더십, 2001, 21세기북스

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