조직경영사례연구 ( 포스코 )

목차

서론
Ⅰ. 기업선정 동기
Ⅱ. 연구주제
Ⅲ. 연구 과정

본론
Ⅰ. 포스코
1. 기업소개
2. 포스코 설립자와 현 회장의 창업 정신
3. 포스코의 직급체계
Ⅱ.연구의 이론 설정 방향
Ⅲ.포스코의 현 실행 제도와 조직행동 이론
1. 동기부여
2. 동기부여를 위한 직접 보상제도
(1) 이중적 노무제도와 회사 경영성과에 따른 이익배분을 위한 성과 배분제도
(2) 인사 평가 결과에 의한 연봉 차등 지급제도 : 연봉제(직무수행능력에 다른 차등보상)
(3) 우리 사주 제도
(4) 포상 제도
3. 동기부여를 위한 간접적 보상제도
(1) 선택형 복리후생제도
(2) 유학제도
4. 포스코의 직무 수행 평가
5. 포스코의 컬트적인 조직문화
6. 창업자의 리더쉽

결론

본문내용

즉, 다면 평가는 사람 사이의 관계를 측정해내려는 노력인 것이다.
업적과 능력을 평가하는 것은 실적을 토대로 분석함을 기초로 하기 때문에 사원의 사고나 윤리관을 알기에는 다소 어려운 감이 있다. 하지만 다면 평가는 사원의 후배나 동료, 그리고 고객에게 사원의 평소 생활에 대해 묻는 것이기 때문에 개인의 내면에 대한 평가가 가능하다. 즉 다면 평가는 사원의 전문성과 윤리성 그리고 회사에 대한 충성을 평가할 수 있는 제도라고 할 수 있다.
이와 같은 3차에 걸친 평가 제도의 결과는 연봉 책정 시 차별화 된 보상과, 능력 개발, 경력 개발, 교육 훈련 및 직책 임면 등 육성에 있어서도 중요한 요소로 활용된다.
5. 포스코의 컬트적인 조직문화
창업 정신이 낳은 포스코 문화
-마치 종교적 신념과도 같은 믿음을 가진 강력한 컬트적인 문화가 오늘의 IBM을 낳았다고 한다. 포스코도 다른 기업이 모방하기 어려운 컬트적인 조직문화가 있다. 조직문화란 조직이 공유하는 가치관과 이념이다.
“우리도 할 수 있다” 는 신념을 가지고 제철보국의 목표를 향하여 불철주야 달려온 열정적이고 신념에 찬 컬트적인 문화가 포스코 조직문화의 뿌리이다. 국내 기업 중에서도 창업자로부터 전수된 컬트적인 문화가 없지 않지만 국가적 신념까지 결부된 포스코의 컬트적인 문화와는 성격이 사뭇 다르다. 외부인의 시각으로는 한 기업의 컬트적인 문화를 이해하기 어렵다. 문화적 일체감이 없기 때문이다. 이 때문에 외부 시각으로는 포스코의 컬트적인 문화가 관료적이고 폐쇄적인 문화로 보일 수 있다. 그러나 내면을 살펴보면 종업원의 자발적 참여를 유도할 수 있는 참여적이고 개방적인 조직문화가 있었다. 또한 원칙과 기본의 중시, 정실인사와 연고주의 등을 철저히 배제한 엄정한 인사관리, 낙하산 인사를 배제한 경영진의 내부 승계주의, 경영성과 배분제, 4조3교대와 같은 선진형 근무제도와 복리후생, 그리고 창업자의 경영철학이 컬트적인 조직문화를 활성화한 힘이다.
6. 창업자의 리더십
비전경영 능력과 도덕성
-기업 성과의 절반은 리더십의 영향이라는 많은 실증연구가 시사하는 바와 같이 최고 경영자의 리더십은 포스코의 성공요인 중에서 빼놓을 수 없는 핵심요소이다. 특히 창업자인 박태준 초대 사장의 리더십은 절대적 영향을 미쳤다. 박태준 사장의 리더십의 원천은 미래지향적 사고와 미래지향적 사고와 분석력에 바탕을 둔 비전경영 능력과 개인적 도덕성에서 나왔다. 그러나 무엇보다도 중요한 그의 리더십은 어떠한 정치권력이나 정치적 압박으로부터 영향을 받지 않도록 기업을 온전히 지켜 내고 경영에 집중함으로써 전체 종업원의 헌신을 이끌어 내는 데 성공하였다는 점이다. “철은 산업의 쌀로서, 회사는 양질의 철을 대량 생산, 국부를 증대시키고, 국민생활을 윤택하게 하며, 복지사회 건설에 이바지 할 것” 이라는 창업자의 철학은 직원들을 강한 사명감을 가지고 결속하게 만들었다. 제철소 건설에 실패하면 동해 바다에 투신하겠다는 ‘우향우 정신’은 이러한 의지를 단적으로 표현한 말이다. 이러한 창업자의 철학과 정신은 포스코가 민영화된 이후에도 국민기업으로 여겨지고 사랑받게 만드는 토양을 제공하였다.
결론
급변하는 환경의 변화에 탄력적으로 잘 적응해서 효율성을 이루기 위해서 요즘의 기업들은 끊임없이 변화를 추구하고 있다. 이런 시대적인 흐름에 맞추어서 공기업에서 민영화로 변화를 이루어서 공기업의 단점인 위계 서열적인 의사소통 구조와 관료제로 인한 경직성을 바꿔서 민영화 과정을 통해 경영 혁신을 이루어가는 과정을 포스코의 사례를 통해서 살펴볼 수 있었다. 특히 포스코의 사원 교육, 평가, 보상 제도를 살펴봄으로써 인재를 어떻게 모집하고 유지하며 동기부여를 시키는지를 알아보는 과정을 통해서 이론적인 측면도 적용해보는 기회를 얻을 수 있었다.
수업시간을 통해 배운 동기 부여 이론을 적용시켜 포스코에서 어떻게 사원들을 동기부여 시키는지를 알아보는 과정에서 독특한 제도를 살펴볼 수 있었다. 선택형 복지제도가 그것이다. 이런 독특하고 유연한 선택범위의 복지제도를 통해서 기업이 인재를 유지하기 위해서 어떠한 노력을 기울이고 있는지를 깨달을 수 있었다. 다시 말한다면 기업이 인재를 회사의 핵심자원으로 여기며, 많은 비용을 들여서 포스코의 직원으로 사회화 시킨 인재를 잃지 않기 위해서 다양한 제도를 통해서 노력하고 있음을 알 수 있었다.
결과적으로 포스코의 인재 관리의 방법을 요약해보자면 다음의 3가지로 설명할 수 있다.
첫째는 대리급 이상 사원에게 MBO (Management By Object)식 평가와 연봉제를 적용하고 평가에 따른 연봉 차등 폭을 확대 적용함은 물론 근무실적이 우수한 직원에게 조기 승진의 기회를 부여함으로써 능력과 성과중심의 평가, 보상, 승진체계 인사운영을 강화하고 있다.
둘째는 글로벌 경영, 신사업, 철강 신기술개발 등 미래성장 전략분야의 인재를 채용하고 사내직원 대상으로 국내외 유학기회 확대, 글로벌 지역전문가 파견 등 사내 양성을 통하여 전략분야별 미래경영인재를 확보, 양성하고 있다.
셋째는 다양한 직원욕구를 충족시키면서 최적의 비용효율성을 확보할 수 있도록 사내근로복지기금 운영방법 개선, 선택형 복리 후생 제도 및 신 우리 사주 제도 도입 등을 통한 선진형 노무후생제도 구축으로 직원 삶의 질 향상을 도모하고 있다.
위와 같은 세 가지의 방법을 통해서 포스코는 인재경쟁력을 확보해서 지속적인 미래성장을 추진하고 있다고 분석할 수 있다.
지금까지 포스코의 여러 가지 제도들을 알아보면서 조직 관리를 효율적으로 하기 위해서는 인재를 효율적으로 관리하는 것이 가장 중요하며 필요에 따라 유기적으로 조직의 구조와 경영전략을 바꿔가는 역량을 가꾸는 것이 필수적임을 이번 프로젝트 과정을 통해 알 수 있었다.
참고자료
포스코 35년사, 포스코 35년사 편찬 위원회
(포스코 건설 10년사) 10년의 도약, 함께할 미래, 포스코건설
디지털 POSCO. POSCO PI프로젝트 추진 팀. 21세기 BOOKS.
조직행동, 임창희, 학현사
POSCO 인터넷 홈페이지 www.posco.co.kr
POSCO 인재개발원 홈페이지 www.e-campus.posco.co.kr

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