경영자의 실수 피해야 할 57가지 함정(마크애플러)

목차

제1장 리더십
스타가 되지 말고 스타 메이커가 되어라 / 회사의 신념과 가치체계를 옹호하라 / 리더십의 핵심요소는 파워가 아니라 영향력이다 / 캐릭터를 갖고 영역을 구축하라

제2장 커뮤니케이션
듣는 것이 가장 강력한 설득수단이다 / 침묵도 커뮤니케이션이다 / 상대의 입장에서 보라 / 비공식 사내정보망을 활용하라

제3장 동기부여
종업원은 매일 회사와 거래한다 / 고객과 종업원의 자존심을 충족시켜라 / 개인의 차이를 감안하라 / 칭찬과 격려의 힘을 이해하라 / 스스로 동기를 부여하라

제4장 변화관리
종업원을 변화주체로 만들어라 / 변화 메커니즘을 이해하라 / 변화를 예측하라

제5장 자기계발
개인도 회사다 / 평가하고 개선하라 / 네트워크를 구축하라 / 자신의 경영 스타일을 파악하라 / 자기관리를 하라 / 열심히 미래를 준비하라

제6장 문제해결
창의력을 키워라 / 문제해결 능력을 키워라 / 직원들이 아이디어를 주장하도록 하라 / 문제해결 전략을 갖추어라 / 합리적 위험은 감수하라

제7장 고객서비스
고객서비스는 선택이 아닌 필수다 / 규정 때문에 고객을 내쫓지 마라 / 고객을 만나고 또 만나라 / 열심히 뛰는 것도 전략이다

제8장 성공비결
직원을 비난하지 마라 / 통제, 자존심, 생산성의 관계를 이해하라 / 성공은 재능이 아니라 열정에 달렸다 / 성공을 축하하라 / 모든 조직에는 정치가 있다 / 평범한 종업원을 방치하지 마라

제9장 일반관리
성장리더가 되어라 / 성과평가는 중요하다 / 소탐대실의 미시관리를 하지 마라 / 재미있는 일터를 만들어라 / 종업원을 훈련시켜라

제10장 목표설정
목표를 설정하라 / 권한을 이양하라 / 시간 관리를 잘 하라 / 미래를 예측하라

제11장 기업문화
기업문화의 심벌을 사용하라 / 냉소주의는 위험하다 / 청결한 일터를 만들어라 / 직원의 자존심을 높여라 / 직장예절은 중요하다

제12장 경영의 기초
경쟁력은 가치창조에 있다 / 판매가 중요하다 / 스코어를 알고 게임을 해라 / 사태에 대응하라

제13장 가장 큰 교훈
배웠으면 실천하라

본문내용

리가 고객을 돌볼 것이라고 생각하지도 않아요.”라고 답변했다. 더 자세히 얘기를 해 보니 그는 고객과의 분쟁으로 화가 난 상태였으며 개인적인 불만 때문에 냉소주의적 반응을 보인 것이었다.
많은 회사에서 냉소주의는 비즈니스를 토스트로 만들어 버릴 기회를 찾는 불 뿜는 용이다. 이 사람같이 자신이 냉소주의자임을 밝히는 용은 찾기가 쉽지만 대부분의 경우에는 회사가 망해서 불에 타버린 잔해를 검사해야 용의 정체를 밝혀낼 수 있다. 그럼 냉소주의의 원인은 무엇인가. 매일 밤 TV는 부정을 저지른 CEO들이 수갑을 찬 채 끌려가는 것을 보여준다. 당신은 엄청난 돈을 버는 불쌍한 프로 선수에게 동정을 느끼는가? 이 외에도 가족가치의 붕괴, 지도자의 추악한 모습, 영웅의 부재, 정의가 없는 사법시스템, 끊임없이 나쁜 뉴스를 전하는 미디어가 냉소주의 형성에 일조를 하고 있다. 냉소주의가 회사에 자리를 잡기 시작하면 비즈니스는 망하기 시작한다. 경영자인 당신이 할 일은 냉소적인 사람을 모두 해고하는 것이 아니라, 신뢰감을 회복하고 생산적이고 만족해하는 종업원으로 만드는 것이다. 냉소적인 종업원에 대한 최악의 해결책은 아무 조치도 안하고 수수방관하는 것이다.
제12장 경영의 기초
경쟁력은 가치창조에 있다
잡화점을 운영할 때의 일이다. 어느 날 한 켤레에 20달러 하는 가죽장갑을 2달러에 수십 켤레 구입할 기회가 있었다. 장갑을 구입하고 나서 한 켤레에 5달러씩 가격을 매기고 매장에 내 놓았다. 순식간에 팔릴 것이라는 기대와는 달리 1년 동안 겨우 한 켤레를 파는 데 성공하였다. 실망한 나는 장갑을 납품했던 세일즈맨에게 불평을 털어놓았다. 그는 장갑이 놓여있는 진열대를 훑어보더니 이렇게 말했다 “가격이 너무 낮게 매겨졌군요. 가격을 올려보세요. 그러면 팔릴 겁니다." 그가 떠난 후 나는 한 켤레에 14불95센트의 가격을 매기고 이것을 9불에 세일한다는 광고판을 진열대에 세웠다. 결과는 성공이었다. 한 달만에 30켤레를 팔았다.
나는 여기서 경영대학원에서 공부한 것 보다 더 큰 교훈을 얻었는데, 그것은 상품에 뭔가를 부가하여 가치를 올림으로써 일반 상품의 범주에서 벗어나야 비즈니스에서 승리할 수 있다는 것이다. 상품의 가치란 상품이 자신의 니즈를 충족시킬 것이라는 고객의 인식이다. 고객의 불만족 정도는 그들이 인식하는 것과 기대했던 것의 차이에 의해 결정된다. 고객은 물건을 사는 것이 아니라 니즈를 만족시키는 것을 사는 것이고, 그들이 얼마나 만족했는지가 바로 상품의 가치인 것이다. 경쟁력은 제품이 아니라 고객 니즈를 만족하는 가치창조에 있다는 것을 경영자는 알아야만 한다.
스코어를 알고 게임을 하라
전설적 농구코치 아돌프러프는 말이 거칠기로 유명한 사람이다. 하루는 격렬한 승부 끝에 팀이 패배한 후, 한 기자로부터 ‘경기결과도 중요하지만 내용도 중요하지 않느냐?’라는 질문을 받고 으르렁대면서 이렇게 말했다고 한다. "그럼 스코어보드는 무엇 때문에 있는 거야!" 이 이야기는 비즈니스에도 적용된다. 생사가 걸린 비즈니스에서 꼭 승리하기 위해서는 모든 직원들이 스코어를 알아야 한다.
내가 어떤 회사를 컨설팅 했을 때의 이야기이다. 그 회사는 순이익을 직원들과 일정 비율로 분배하기로 했다. 문제는 회사가 부의 분배에는 능숙했지만 정보의 분배에는 서툴렀다는 것이다. 직원들은 연말에 돈이 남으면 그것이 보너스 풀(Pool)에 들어간다는 것만 알고 있었다. 회사가 4년 연속 성장한 끝에 드디어 최고의 해라고 생각되는 때가 왔다. 매출은 25%나 증가했고 모든 직원들이 밀려드는 주문 때문에 잔업을 해야 했다. 일은 늘어났지만 직원들은 보너스를 받을 생각에 신이 나서 일했다. 그런데 문제는 매출 뿐 아니라 신규투자, 감가상각, 판매관리비용의 급격한 증가로 이익이 거의 나지 않았다는 것이다. 물론 이러한 경영정보에 대한 사전공유가 없었기 때문에 비용증가에 대해서 직원들은 아무것도 모르고 있었다. 부푼 기대 속에 연말파티에 참석했던 직원들은 사상 최대의 매출 실적에도 불구하고 분배할 이익이 아무것도 없다는 최고경영자의 발표에 실망했다.
이 사례와 같이 경영자가 범하기 쉬운 가장 큰 실수는 직원에게 이익에 대한 정보를 제공하지 않는다는 것이다. 자신의 행동이 회사의 수익창출에 어떤 영향을 미칠지 모른다면, 어떻게 직원들이 회사의 비즈니스 목적을 지지할 수 있겠는가? 그것은 마치 스코어도 모르는 채 농구경기를 하는 것과 같다.
제13장 가장 큰 교훈
배웠으면 실천하라
한 세일즈맨이 사무실로 찾아와서 여러 가지 물건을 살 것을 권유했다. 필요한 것이 없다고 하자 실망한 표정으로 내가 무슨 일을 하는 사람인지 물었다. 세일즈를 가르친다고 하자 그는 자신의 판매방법에 문제가 있는지 조언을 요청했다. 나는 물건을 파는데 있어 고객의 니즈를 충족하는 것이 새로운 니즈를 만드는 것 보다 쉽다고 설명하고, 그가 갖고 있던 응급처치 상자를 파는 시범을 직접 보여주었다. 설명을 들은 그는 매우 만족하며 떠났다. 얼마 후 나는 퇴근을 하다가 안내데스크 여직원의 책상에서 응급처치 상자를 발견하였다. 상자에 대해 묻자 그녀는 “방금 샀어요. 사장님은 서류를 만지다가 종이에 손을 베어 본 적이 없으세요?”라고 말했다. ‘서류를 만지다가 종이에 손을 베어 본 적이 없으세요?’는 방금 전에 세일즈맨에게 물건을 파는 시범을 보이면서 내가 가르쳐 준 말이었다. 그 세일즈맨은 나에게 배운 것을 즉시 실천했던 것이었다.
직장생활을 하면서 우리는 몇 번의 교육기회를 갖게 된다. 많은 사람이 배움의 열망으로 교육에 참가하고 앞으로 잘해 보겠다는 다짐을 하면서 돌아온다. 그런데 사무실로 돌아오면 교육내용을 담은 유인물은 파일로 만들어져 폴더에 들어가고, 다시 캐비닛으로 들어간다. 그리고 배움은 중단된다. 인생에서 가장 위대한 질문은 "배운 것을 가지고 무엇을 해야 하는가"이다. 배운 것이 책상서랍 속에 쳐 박히면 뭔가 할 수 있는 기회는 결코 오지 않는다. 배운 것을 정리하지 말고 그것을 적용할 현재의 기회를 찾아라. 인생의 가장 심오한 비밀은 가장 단순한 방법으로 드러난다. 배운 것을 바로 실천했던 그 세일즈맨의 경우처럼 말이다.

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