[상황적합 리더십 이론][리더십론][리더십][리더쉽]상황적합 리더십(리더쉽) 이론과 리더십론 비교 고찰(리더십의 구성요소, 리더십의 효과성, 리더십에 대한 상황적합 접근법, 리더십론의 비교고찰)

소개글

[상황적합 리더십 이론][리더십론][리더십][리더쉽]상황적합 리더십(리더쉽) 이론과 리더십론 비교 고찰(리더십의 구성요소, 리더십의 효과성, 리더십에 대한 상황적합 접근법, 리더십론의 비교고찰)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 리더십의 개념

Ⅲ. 리더십의 본질

Ⅳ. 리더십의 구성요소

Ⅴ. 리더십의 효과성

Ⅵ. 리더십에 대한 상황적합 접근법
1. Fiedler의 상황적합 이론(Contingency Theory)
1) 리더의 특성측정
2) 상황변수의 측정
3) 리더특성과 상황의 조합
2. 하우스의 경로-목표이론
1) 지시적 리더십
2) 후원적 리더십
3) 참여적 리더십
4) 성취지향적 리더십
3. 허시와 블랜차드의 상황이론
4. Vrom-Yetton-Jago의 리더십 이론
5. Contemporary Theories of Leadership (ꡐ80년대 이후)
1) Interactional Leadership Theories
2) Transformational Theories

Ⅷ. 리더십론의 비교고찰

Ⅸ. 결론

본문내용

al., 1994, p.395 : Hellriegel & Slocum, 1996, p.456)). 표현을 바꾸면 전자는 리더유형에 적합하도록 상황을 바꿈이고 후자는 상황에 적합하도록 리더유형을 바꿈이다.
이들 관점은 리더유형이 고정적인가 아니면 융통적인가 하는 잇슈에 관련된다. 전자는 “리더의 행동유형은 상대적으로 고정되거나 쉽사리 바뀌지 않는다”고 가정하는 관점이고 이와는 대조적으로 후자는 “리더의 행동유형과 상황이 상대적으로 유동적이고 바꾸기 쉽다”고 가정하는 관점이다. 전자의 관점에 서 있는 논자가 Fiedler 등이고 여타의 논자들은 후자의 관점에 서 있다(Bartol & Martin, 1994, p.433 : Donnelly et al, 1995, p. 8 : Hodgetts, 1996, p.294). 그러나 예외적이기는 하나 Robbins(1993, p.382, p.387)는 양자의 관점이 다같이 옳다고 보면서 리더의 퍼스낼러티에 따라 자기 제어력이 강한 사람(high self- monitor)은 그것이 낮은 사람 보다 리더유형을 더욱 쉽게 변하는 상황에 적응 할 수 있으며 리더-상황의 연결(적합)을 증대시키기 위해 상황을 리더에게 적응할 필요는 후자에게만 해당함을 지적하고 있다. 이에 관하여 Ivancevich et al.(1994, p.395)은 이들 대조적인 두 가지 접근방법은 다같이 나름대로의 마땅한 가치(장점)을 지니고 있다고 하면서도 후자가 보다 인간의 본성에 관한 현실적인 관점을 제공한다고 본다.
셋째로 이에 관련하여 이들 리더십론은 ‘적합(fit, match, adapt)\'의 개념을 강조한다. 성공적이고 효과적인 리더는 폴로워와 상황의 요구에 자신의 리더유형을 적합할 수 있는 사람이기(Hersey & Blanchard, 1993, p.137 : Mullins, 1993, p.259) 때문이다. Chung & Megginson(1981, pp.313-314)과 Anold & Feldman(1986, p.127) )은 리더행동과 상황의 요구간의 적합도가 높을수록 긍정적 결과에 이르고 조직효과가 높아지고 반대의 경우에는 그렇지 못함을 역설한 바 있다.
넷째로 이들 리더십론은 모두 외적인 요소가 특정한 리더십효과에 영향을 강조하면서도 각 이론은 상황변수를 달리하여 리더십에 관한 연구를 어느 만큼 상이한 관점에서 전개함으로써 리더가 폴로워의 행동에 어떻게 하면 가장 잘 영향을 미칠 것인가에 관한 나름대로의 결론, 즉 바람직한 리더유형에 관해 독특한 결론을 제시하고 있다.
다섯째로 이들 리더십론은 어떤 하나의 리더유형이 모든 상황에서 언제나 효과적일 수 없다는 전제를 입증하였다. 말하자면 상이한 상황은 “상이한 리더유형을 필요로 한다”는 결론이다. 리더십이 효과적이려면 리더와 폴로워를 포함하는 상황이 적절히 적합 되어야 한다. 따라서〔리더십효과=f(리더, 폴로워, 상황)〕이라는 도식에 따라 리더는 먼저 자신과 폴로워와 상황을 철저히 그리고 냉철히 분석하고 평가한 이후에 폴로워를 포함한 상황에 적합한 리더유형을 선택함이 바람직하다.
여섯째로 이 같은 결론에도 불구하고 이들 리더십론은 아직은 초기단계에 있기 때문에 여러 논자들(e.g., Hughes et al., 1993, p.417 : Ivancevich & Matteson, 1996, p. 433)에 의해 다음과 같은 몇 가지 측면에서 한계성과 비판이 지적되고 있다.
?아직은 실증적인 검증이 부족하다. 그래서 ‘이론’이라기 보다는 ‘모형’ 또는 ‘접근방법’ 일 뿐이다.
?더욱이 문제의 측정과 한정된 실증적 연구의 결과는 상반 또는 모순되기도 한다.
?이들 각 연구는 한정된 연구(범위)에 머무르고 있으며 일치되는 연구결과를 제시하지 못하고 있다.
Ⅸ. 결론
지금 우리가 경험하고 있는 역동적 환경 변화는 지금까지 경험하지 못한 큰 흐름이라 지적하였다. 그러므로 이에 맞서 조직을 이끌어 나가야 되는 리더들에겐 조직의 대단위 변화와 혁신, 즉 변혁을 주도할 막중한 역할이 놓여 있다(Nadler & Tushman, 1990).
그럼에도 불구하고 기존의 리더 역할 연구의 상당수는 관리자(manager)들이 행하는 역할에 매달려 온 경향이 있다. 경영자가 수행하는 업무의 본질을 규명한 Mintzberg(1973)의 고전적 연구는 경영자의 핵심적 역할 10 가지를 제시하였는데, 이들은 다시 ① 대인관계, ② 정보처리, ③ 의사결정의 세 가지 역할로 집약된다. 경영자 역할 연구와 관계된 선행 연구를 종합해서 Yukl(1994)은 ① 의사결정, ② 영향력 행사, ③ 정보 교환, ④ 관계 구축의 네 가지 역할로 요약하고 있다. 그 이후 리더의 행위를 대상으로 한 연구들은 리더의 역할을 과업지향 또는 생산지향과 관계지향으로 대비시키거나 아니면 권위주의형이냐 민주형이냐로 유형화시켜 제시하고 있다.
문제는 기존의 리더십 역할과 관계된 연구의 상당수가 리더와 관리자의 역할을 혼동하고 있다는 점이다. 관리자는 주어진 업무를 집행하면 되지만, 리더에게는 조직의 나아갈 비전을 설정하고 이에 걸맞는 전략적 의사결정으로 조직을 이끌어 나가는 보다 큰 역할이 요구된다는 점에서 차이가 있다(Kotter, 1990). 물론 환경 변화가 상대적으로 안정적이었던 과거의 상황에서는 관리적 수준의 업무를 챙기는 정도의 매니저십(managership)을 발휘하는 정도로 통했는지 모른다.
그러나 이러한 조직 내부관리 중심의 역할이 21세기의 리더에겐 맞지 않는다. 21세기의 리더는 몸소 조직의 변혁을 주도하고 이끌어야 된다. 따라서 21세기의 리더에겐 변화의 달인(change master), 종업원 각자가 리더로 행동할 수 있도록 길을 열어주는 수퍼 리더(super-leader), 종업원의 자율을 보장하여 그들의 조직 몰입을 이끌어내는 임파워먼트 리더, 기업의 사회적 역할을 소명껏 실천하는 윤리적 리더가 요구된다. 곁들어 21세기는 과거의 최고경영자만이 아니라, 종업원 각자가 내부경영자(intrapreneur)로 활동하는 셀프 리더(self-leader)의 시대, 그리고 여성도 리더 대열에 당당히 참여하는 여성 리더의 시대가 될 것이다.

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