공공부문의 성과관리 - 우정사업본부

목차

1. 서론

2. 성과관리

3. 우정사업본부의 성과관리

4. 성과관리 한계 및 시사점

5. 맺음말

본문내용

할 시에는 Interesting 집단이나 개인, 주민들로부터 충분한 논의와 검토를 거쳐 평가항목을 신중히 설정할 필요가 있으며 결정된 평가항목에 대하여 피 평가자의 기대가 무너지지 않도록 빈번한 조정을 하지 말아야 하며 평가자의 공정한 평가자세와 평가기간 중 평가자와 피 평가자 간의 진지한 Communication을 통한 Feedback이 이루어져야만 한다.
3. 평가와 보상의 연계
성과의 평가 결과가 보상과 연결되어지지 않는다면 성과관리의 실효성을 확보하기가 쉽지 않다. 우정사업본부에서는 경영성과평가의 결과에 따라서 관서별로 경영평가 성과보상금을 매년 1회씩 지급하고 있으며 직무성과계약제의 성과에 의하여 개인의 연봉책정기준으로 활용하고 있으며 인사평정에도 반영하도록 하고 있다.
그러나 실제에 있어서는 경영성과 평가보상금의 액수가 다근 정부기관에서 지급되고 있는 액수와 차이가 없어 경영성과를 위해 애를 쓴 노력들이 기대 보상에 미치지 못하고 있으며 특히 성과평가 측정항목의 타당성 시비와 잦은 변동은 평가결과가 낮은 집단으로부터 동의를 얻지 못하였으며 평가결과 고성과 집단이나 저성과 집단사이의 보상액 차이가 별반 없도록 보상함으로서 성과관리에 대한 직원들의 자발적인 참여열기가 높지 않은 실정이다.
또한 직무성과계약에 의한 결과보상에 있어서도 인사평정에 반영토록 되어있으나 인사평정이 이루어지고 난 다음 수개월 후에 직무성과 평가가 있어 구조적으로 인사평정에 반영하는 것은 불가능한 실정이다.
공공부문에서도 1998년 국민의정부 출범과 함께 성과급제 도입을 국민의 100대 개혁과제의 하나로 선정하면서 4급 이상을 대상으로 경력 등에 따라 최초의 연봉을 설정하고 성과에 따라 연봉을 조정토록하고 특별상여금을 성과상여금제도로 전환하였으나 지급대상의 분포가 한쪽으로 치우쳐 있으며 지급액의 격차가 근무동기를 유발하기에는 충분치 못한 것이 문제점으로 나타났다.
성과관리와 보상관리는 상호 보완적인 관계로 성과관리는 잘 운영된 보상관리체계 없이 그 가능성을 충분히 발휘 할 수 없고 보상관리 역시 성과관리 체계로부터 적절히 발생한 각각의 개인, 팀등의 정확한 성과평가없이 그 잠재력을 나타 낼 수없다. 특히 업무성과에 대한 금전적인 보상은 개인적 목표와 조직의 목표를 보다 밀접하게 연결시켜 주기 때문에 보다 많은 노력과 성과를 창출한다고 알려져 왔다.
따라서 성과관리 시스템의 성공적인 정착은 공공영영역의 생산성 향상과 직결되는 문제로서 성과평가 결과를 인사, 성과급등 보상과 적절히 연계시켜 주는 것이 매우 중요하다 하겠다.
Ⅴ 맺음말
현재의성과관리제도는 급변하는 환경 속에서 공공조직 단위별로 지속적으로 행정의 효휼화 노력이 경주될 수 있도록 단위조직의 운영 책임자 와 직원의 능동적 참여를 유도하는데 초점을 맞추어, 운영의 효율을 강조하고 있으며, 인력 및 예산절감이 실현될 수 있도록 생산성의 향상의 평가에 주력하고 있다. 따라서 피 평가자나 조직은 적은 비용과 인원으로 많은 일들을 처리하여야만 좋은 평가를 받을 수 있도록 운용되고 있다.
그러나 타당한 평가를 위해 모두가 공감하는 측정도구를 만드는 것이 매우 어려운 일이다. 이는 각 조직이 하고 있는 일이 서로 상이할 뿐만 아니라 업무의 책임도 나 곤란도 등이 서로 다르므로 완전하게 평가할 수 있는 제도를 구축한다는 것이 쉽지 않기 때문이다.. 또한 행정환경도 지속적으로 변화하고 있으므로 이러한 환경의 변화를 수용할 수 있도록 성과측정 도구도 지속적으로 수정보완해야 하는 것도 어려움을 가중시키는 일이라 하겠다.
성과관리제도는 조직의 성과를 측정하여 평가하고, 그 결과에 따른 보상을 시행하는 일련의 순환적 과정으로서, 조직 구성원으로 하여금 공동의 목표 달성을 위해 노력을 경주하도록 방향을 제시하고 있으며 환경 변화 속에 앞으로 가야 할 길을 밝히는 나침반의 역할을 한다고 할 수 있으므로 성과관리자들은 피 평가 기관 및 평가자, 주민들의 욕구를 반영한 합리적인 평가도구 개발을 위한지속적인 노력을 게을리 하지 말아야 할 것이다.
한편 성과평가 실시 와 이에 따른 인센티브 지급은 조직과 개인에 있어서 경영마인드 확산과 동기유발에 에 크게 기여한 것으로 평가되고 있다. 그러나 성과평가 후 보상시스템이 피 평가자의 기대를 충족시키지 못하거나 공감을 하지 못하는 성과금의 차등지급은 오히려 조직간, 개인 간 불화와 갈등만 조장하고 그나마 가지고 있던 행정의욕도 무너뜨릴 수가 있다. 따라서 합리적으로 성과의 보상수준의 결정되고 분배적 평등이 이루어지는 보상기준이 만들어 져야할 것이다.
또한 지나친 성과평가의 의식은 행정의 집행을 다소 왜곡시킬 수 있다. 지나친 계량평가는 의식은 조직이나 개인 모두 단기업적에만 치중케 하여 장래에 매우 중요하고 사업수행에 필수적 경비인 수해복구 비용, 시설환경 및 복지시설 등 투자성격이 강한 경비의 지출을 꺼리게 만들기도 한다.
공공부문이 경쟁력 있는 조직으로 살아남기 위해서는 지속적인 경영혁신이 필요하다. 설정된 행정목표를 실제로 얼마나 달성하였는가를 다방면으로 평가하고 평가결과에 따른 적절한 보상과 환류 조치를 취함으로써 궁극적으로 조직을 활성화시키고 행정혁신을 유도하는 것이 성과평가제도 운영의 취지이다.
이와 같이 성과평가제도 운영의 취지에 부합되는 성과평가지표 구축에 한계가 있더라도 공공기관의 성과평가제도가 지향하는 것은 정부조직의 장기적인 성장과 발전이며, 이를 위해 성과평가 제도를 조속히 정착시켜 공공기관의 행정혁신을 가속화하는데 모든 직원들의 자발적인 동참과 적극적인 협조가 필요하다.
참고문헌
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5. 김두희(2005), 우정사업본부경영성과관리, 정보통신공무원교육원
6. 김태일.김성준.문명체(2005), 성과평가와 보상 연계방안 연구, 한국정책학회

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