기업 내 인간의 유형과 인적자원관리

목차

1.인적자원의 특이성

2.인적자원의 중요성

3.기업 내 존배하는 인간의 유형
1)개인의 8가지 유형
2)경영학에서의 인간의 유형
3)개미형 인간과 거미형 인간

4.기업이 바라는 인재상
1)10가지 인재상
2)도요타, 안철수 연구소 인재상

5.효과적인 인적자원 관리

본문내용

단 토론 면접을 실시하는 이유도 결국은 조직 구성원으로서 얼마나 인화력을 원만하게 발휘할 수 있는지를 살피자는 데큰 목적이 있다.
④대인접촉능력이 있는 사람
주변사람들과 교제를 능숙하게 하는 사람을 말한다. 일에 있어서는 원만해 보이는 사람도 의외로 일반적인 대인관계에는 소극적이고 심지어는 배타적이기까지 한 사람이 많다. 기업의 모든 활동이 결국은 사람을 매개로 이루어지는 만큼 능숙한 대인접촉능력은 기업 내외의 물적 바탕이 된다.
⑤자기개발능력이 있는 사람
기업은 급격히 변화하는 주변 환경 속에서 자신의 꿈을 키우고자 부단히 자신을 연마하며자기개발에 힘쓰는 도전적인 사람을 원한다. 기업의 최고경영층이 변화에 대응하기 위해서 아무리 개혁의 몸부림을 쳐도 사원들 각자가 스스로 자기개발을 꾀하지 않는다면 그 조직은 서서히 죽어 갈 수밖에 없다.
⑥표현능력이 있는 사람
단순히 문장에 의한 표현뿐만 아니라 언어에 의한 표현능력이 있는 사람을 말한다. 언어는 의사소통의 수단이므로 자기 의사표현이 제대로 이루어진다는 것은 곧 상호 의사전달이 원활하여 기업 내외의 상호관계가 물 흐르듯이 잘 이루어진다는 것을 의미한다.
⑦유연한 사고와 창의력을 지닌 사람
빠른 판단력과 상황에 적절히 대응하며 행동하는 사람을 말한다. 아무리 적극적이고 자기개발에 열심인 사람이라고 주어진 상황을 기존의 자기방식에만 얽매여 보수적으로만 받아들인다면 상황타개는 불가능할 수밖에 없다.
⑧책임감이 있는 사람
주어진 일을 정확히 해낼 수 있는 사람을 말한다. 책임감이란 곧 그 일을 최선을 다해 해내려는 적극적인 의지와, 자기 역할에 대한 자각의 결합에 의해 이루어진다. 따라서 책임감이 있는 사람은 주어진 일을 설사 100% 완수하지는 못하더라도 최대한 그에 가깝게 정확히 하려고 노력하며, 또한 실패를 하더라도 그 원인과 결과를 세밀히 분석하여 다시는 자신의 잘못으로 인해 회사와 조직에 손해를 끼치지 않으려고 노력한다.
⑨올바른 가치관을 가진 사람
세계와 자신을 바라보는 눈이 보편적이면서 균형 잡혀 있어야 한다. 균형을 이야기한다고 해서 모든 일에 대해서 좋은 것이 좋다고 생각하는 것을 뜻하는 것은 아니다. 뚜렷한 주관이 있되 남의 의견이나 생각을 듣고 수용할 것은 적극적으로 수용하고, 자신의 것과 반대되는 주장이나 생각에 대해서는 명확히 거부하거나 설득할 줄 알아야 한다는 것이다. 이는 곧 신뢰를 받는 사람을 말한다.
⑩건강한 몸과 마음을 가진 사람
자신의 건강을 지키고 가꿀 줄 아는 사람을 말한다. 재화(財貨)가 눈에 보이는 기업의 자산이라면 사원들의 건강한 육체와 마음 눈에 보이지 않는 기업의 자산이다
2)도요타의 인재상과 안철수 연구소의 인재상
도요타의 인재상은 도요타(Toyota) 영문명에서 T를 따서 만들었다. T자의 세로선(｜)은 한 분야에서의 전문지식 또는 능력을 의미하며 가로선(－)은 자신이 맡은 전후공정에 대한 지식 또는 통상 업무를 운영할 수 있는 능력을 뜻하는데 결국 자신의 핵심 분야뿐만 아니라 다른 분야에 대해서도 기본적인 지식과 포용력을 가지고 있어야 진정한 인재라는 뜻이다
안연구소의 인재상은 A형으로 안연구소의 영문사명인 안랩(AhnLab)에서 첫 글자를 따서 만들었다. A자형 인재는 하나의 큰일을 하기 위해서는 각 개인이 맡은 일을 열심히 하는 것도 필요하지만 여러 분야의 전문가들이 함께 조화를 이루어나가는 것이 중요하다는 개념에서 출발한다.
즉, A자는 사람인(人)자와 그 사이를 선(─)으로 연결, 한 분야의 전문지식뿐만 아니라 다른 분야에 대한 상식과 포용력이 있는 각 개인들(人)이 하나의 팀으로 협력한다는 의미로 해석된다. 도요타의 T자형 인재상에다 팀워크 능력을 추가한 것이다.
또 다르게는 A자를 삼각형(△)으로 보고 바람직한 인재가 되기 위해서는 세 가지 요소를 갖추어야 한다고 말한다. 즉 전문성, 인성, 팀워크 능력이 삼각구도로 균형을 이루어야 바람직한 인재가 될 수 있다는 뜻이다. 이와 같은 세 가지 요소를 다시 15가지로 세분해 조직발전을 이끄는 인재육성에 최선을 다한다고 한다.
5.효과적인 인적 자원 관리
인적자본의 특성에 따라 제도와 운영방식을 세분화하는 것과 동시에 직원의 역량을 최대한 발휘하도록 하려면 직원과 직무를 잘 결합해 주어야 한다. 즉 효과적인 인적 자원 관리야 말로 기업이 설정한 목표의 도달하는 다양한 지름길 중 하나이다
첫째, 직무의 내용과 요건을 잘 분석해 조직이 지향하고 기대하는 바가 무엇인지를 명료하게 제시해야 한다. 직무조사, 분석, 평가, 업무분장, 재설계, 목표관리, 전략수립, 사업계획 등을 통해서 전사적으로 조직의 전략과 비전을 제시하고, 부문적으로는 부서의 사명(mission)과 목표, 개별적으로는 담당업무와 목표를 설정하는 일이 여기에 해당한다.
둘째, 직무를 수행하는 인력의 기대나 흥미 등과 같은 니즈를 잘 파악해야 한다. 직원의 내면깊이 형성된 삶의 흥미나 보람의 원천을 파악해야 한다. 기업내 직원이 어떤 유형의 인간인지를 파악하는 것이 중요하고 말 할 수 있다.
마지막으로 직원이 역량을 잘 발휘하는지를 관찰하고 관리하는 역할을 수행해야 한다. 직원이 담당하고 있는 업무에서 흥미를 느끼고 열정을 쏟고 있는지, 직원이 일을 사랑하고 있는지를 파악해 잘못 결합된 것이 있을 경우 시정하는 노력이 필요하다. 작게는 담당업무와 권한, 책임을 조정해주고 또 필요하다면 부서이동을 권유하고 때로는 지도와 상담을 자처하는 노력을 하는 가운데 직원과 조직의 역량은 경쟁력을 지니게 되는 것이다.
요컨대 21세기형 인재관리는 조직과 개인의 역량을 극대화하는 것을 지향한다. 보유하는 지식과 기술이 시장에서 성과를 창출하는 역량으로 표출되려면 인력과 직무에 대한 새로운 접근방법이 요청된다. 학력별, 직급별, 근속별, 직종별로 구분해서 관리해온 오랜 관행을 대체할 새로운 기준이 필요하다. 인적자본의 분류와 세분화 정책에 대한 관심이 필요하다. 인적자본 유형별로 새로운 제도와 관리방식을 모색하면서 관리자는 직무와 개인의 흥미를 잘 조화시켜 각자의 보람과 역량을 역동적으로 생성케 하는 인재관리 기술을 익히는 일이 필요하다.

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