조직변화와 구조조정 ( 노키아 )

목차

1. 노키아 연혁

2. 노키아의 조직구조
1) 조직변화의 원인과 구조조정
 조직변화의 원인
 구조조정
2) 조직변화 내용
 사람을 소중히 여기는 기업
② 문화적 측면에서의 조직 관리
3) 조직변화 결과
 2000년
 2002년
 2003년

3. 노키아의 조직의 환경과 구조 변화의 관련성
1) 조직
2) 인사

4. 노키아의 위기

5. 노키아의 위기 대처방안

6. 한국 기업에 주는 시사점

본문내용

펴고 있지만 고전을 면치 못하고 있는 실정이다. 그 상황은 아래와 같다.
5. 노키아의 위기 대처방안
1) 성과 지향적 R&D 강화 (제품 경쟁력)
노키아의 가격경쟁 전략의 수정, 정상적인 경쟁질서 회복 세계 휴대폰 시장은 2분기 휴대폰 판매대수가 전년대비 37%성장한 1억 6,370만대(IDC집계치)를 기록했음에도 불구하고 노키아의 가격인하에 따른 평균판가(ASP)의 하락 및 영업이익의 하락우려가 큰 불안요인으로 대두되고 있었다. 또한 노키아의 대폭적인 EPS전망치 하향은 노키아의 가격인하 정책이 매우 강력하게 지속될 것임을 예고하는 것으로 해석되었다. 1분기말 이후 세계 휴대폰 시장을 짓눌러왔던 노키아의 “가격인하 정책을 통한 시장점유율 유지”라는 전략이 수정되었다는 시그널로 판단하며, 하반기 휴대폰 업황의 최대의 불안요인이 제거되었다는 점에서 긍정적이라고 해석한다. 실제로 노키아는 2분기말 실적발표회를 통하여 가격인하 정책보다는 제품포트폴리오의 강화를 통한 경쟁을 강조하는 코멘트를 해왔다. 이는 노키아의 CEO인 올릴라(Ollila)의 1) 가격인하 정책을 선택적으로 사용하겠다(Nokia will continue to use pricing selectively)는 언급으로 1분기말의 모든 휴대폰 제품에 대하여 25%의 가격인하를 단행한다는 표현보다 완화된 표현이며, 2) 시장점유율을 사기보다는 승리하여 쟁취하기를 원한다(We want win rather than buy market share)언급등을 통해 언급되고 있다. 이후 노키아는 폴더형 신규제품의 출시, 카메라폰 비중의 확대를 통한 미드급 포트폴리오의 강화를 위해 노력하고 있다. 노키아는 금번 컨퍼런스 콜을 통해 제품을 통한 경쟁에 전략적 초점이 있음을 다시 확인해주고 있다. 노키아의 전략적 스탠스(stance)가 가격정책이 아닌 제품경쟁력의 강화에 맞추어지고, 휴대폰 시장이 정상적인 경쟁질서를 회복한다는 점에서 전체 휴대폰 산업에 긍정적인 영향을 미칠 것으로 판단한다.
2) 신수요 창출의 돌파구, 퓨전상품
(신수요)당연구소는 세계 휴대폰시장의 판매대수가 하반기에도 지속적으로 증가할 것으로 전망하고 있다. 계절적인 호조기의 영향, 카메라폰, WCDMA등의 교체수요의 지속, 중남미, 아프리카 등 신흥시장의 신규가입수요의 강세 등으로 3분기에는 1.7억개를 상회, 4분기에는 1.8억 개를 상회하는 휴대폰 판매대수를 기록할 것으로 전망하며, 2004년 전체적으로는 전년대비 22.4%성장한 6.7억 개의 휴대폰 판매대수를 전망하고 있다. 현재 세계 휴대폰 시장은 산업성장세가 유지되고 있기 때문에 전면적인 경쟁을 통하여 출혈경쟁을 할 필요가 없는 시장이며, 매력적인 제품포트폴리오를 통한 경쟁이 가장 효과적일 것으로 판단한다. 하반기에는 경쟁강도 완화의 영향으로 휴대폰 글로벌 주요 브랜드들의 영업이익 성장세가 재개될 것으로 판단된다.
6. 한국 기업에 주는 시사점
1) 과감한 경영 혁신 (결단력)
기업이 외부 환경에서 압박을 받아 곤경에 처했을 때, 해결책을 찾는 것은 당연한 것이다. 그러나 그 방법에 따라 그 결과는 크게 달라진다.
한국 기업을 보면 기업에 위기가 닥쳤을 때 그 대응이 미온적이다. 단지 그 상황을 피해보자는 식이다. 상황이 이러하다 보니 개혁을 해도 그 내막을 보면 너무나 미흡한 경우가 많다. 그래서 후에 더 이상 과거의 방식이 통하지 않을 때는 기업의 생존마저 보장받지 못하는 경우가 많다.(IMF가 좋은 예이다.)
그러나 노키아는 조직을 고정적으로 보지 않았으며 실패를 두려워하지 않고 언제나 배우는 자세로(학습 조직) 경영 목표를 세우고 과감한 혁신을 단행했다. 이것은 곧 결과로 나타났다.
2) 합리적 의사결정
한국의 기업의 경우, 요즈음은 많이 바뀌었다고 하지만 연공서열주의가 완전히 없어진 것은 아니다. 기업 내를 보아도 계층이 너무 많다. 이런 수직적 구조는 기업 내의 원활한 의사소통을 방해한다. 노키아는 이러한 사항을 철저히 지양하여 수평적이고 유연한 조직으로 누구에게나 능력만 있으면 기회를 제공하였다. 우리나라의 기업 중에서 과연 30대 중반들을 과감히 부사장으로 승진시킬 수 있는 기업이 있겠는가? 능력이 중요하다는 것을 알고 있다고 할지라도 실천의 문제가 발목을 잡을 것이다.
3) 속도의 경쟁을 이끌어 갈 젊고 유능한 경영진
속도의 경쟁은 이제는 통신 산업뿐만 아니라 전 산업에 걸쳐 일어나고 있는 현상이다. 글로벌 기업으로 도약하기 위해서는 반드시 필요한 사항이다. 끊임없는 경쟁에서 살아남으려면 속도의 개념을 꼭 기억해 두어야 한다. 속도의 경쟁에서 젊은 조직을 이끌고 갈수 있는 자산들이 한국기업에 얼마나 되겠는가 냉정히 따져보아야 한다. 현재 임원 중 변화에 저항하거나 변화에 어쩔 수 없이 따라 가는 임원들이 있다면 이는 혁신을 추진할 수 없는, 경쟁력의 저하 요인이다. 이들은 기본적으로 Learning from Forgetting을 해야 한다.이제는 그런 마인드를 가져야 할 때이다. 노키아는 통신 자유화와 젊고 패기에 찬 임원들이라는 자산이 있었다는 것이 성공의 요인이 되었다. 이 부분은 아주 중요하다. 변화에 적응하고 주도하기 위해서는 외부 환경의 기회 요인발견과 이를 적절히 실행시킬 수 있는 내부 인적자원이 필요한데 노키아는 그런 면에서 좋은 환경과 지원을 했기에 오늘에 이를 수 있었다. 이를 한국기업과 비교해 볼 필요가 있다. 이상 과거의 성공 요인이 앞으로의 성공요인이 될 수 없기 때문이다.
4) 전략과 문화의 완벽한 조화
기업이 환경에 대한 대응에 있어서 기억해야할 다른 문제가 있다. 바로 전략과 문화를 혼동하거나 어느 한 쪽으로 치우치는 것이다. 흔히 기업들을 보면 전략에만 신경을 쓴다거나 문화만을 강조하는 경향이 있다. 그러나 전략과 문화가 완벽하게 결합되어야만 성공할 수 있다는 것을 노키아 사례가 보여주었다. 우리나라에서도 전략과 문화 측면을 동시에 고려할 수 있도록 최고경영자부터 시스템까지 개조해야한다. 특히, 문화와 관련해서 그것은 장기간에 걸쳐 형성된 것으로 그것이 기업 문화일지라도 조심스럽게 가꿔나가야 한다는 점에서 중요성이 더하다고 할 수 있다.

키워드

조직변화,   구조조정,   노키아,   기업경영,   조직문화,   노키아 위기 대처방안