[학습조직][학습][조직][학습조직 전략 사례]학습조직 고찰과 학습조직 전략 사례(학습조직 모형, 지식관리의 촉진, 학습에서 대화의 역할, 학습과정과 조직유효성, 위기관리와 학습, 학습조직 전략 사례)

소개글

[학습조직][학습][조직][학습조직 전략 사례]학습조직 고찰과 학습조직 전략 사례(학습조직 모형, 지식관리의 촉진, 학습에서 대화의 역할, 학습과정과 조직유효성, 위기관리와 학습, 학습조직 전략 사례)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 학습조직 모형

Ⅲ. 지식관리의 촉진 - 조직의 총체적 변화
1. 휴먼측면의 변화
2. 소프트측면의 변화
3. 하드측면의 변화

Ⅳ. 학습에서 대화의 역할

Ⅴ. 학습과정과 조직유효성

Ⅵ. 위기관리와 학습

Ⅶ. 학습조직 전략 사례
1. 위에서부터 시작하라
2. 조직 전체의 성과 향상에 초점을 두라
3. 호기심을 자극하고 퍼뜨려라
4. 병원과 지역사회를 연결시켜라

Ⅷ. 결론

본문내용

줄어들었고, 사람들은 그저 말뿐인 변화작업에 흥미를 잃어 갔다. 관리 본부장과 담당 이사들도 공허한 약속을 서로 떠들고 듣는 것에 지쳐 버렸다. 마침내 이 ‘학습조직’은 연수파트의 예산으로 추진하는 것이 되었고, 또 한 번의 실망과 좌절을 안겨주었을 뿐이다.
일이 이렇게 된 것은 기획 부문장의 책임이라고 볼 수만은 없다. 사실 CEO가 처음부터 이 변화 작업에 완전히 몰두하질 않았었다. 변화를 위에서부터 해야 한다고 생각해서 시작은 했지만 자기 자신도 학습과 변화를 하겠다는 자세가 아니라 명령과 통제를 통해 학습조직을 달성할 수 있다고 믿었다. 이렇게 접근해서는 결코 학습이 이루어지지 않을 것이다. 왜냐하면 병원 시스템의 규칙들만 갖고 왈가왈부하게 되지, 저변에 있는 인간 관계라든가 역량 등에 대해서는 초점을 맞추지 않기 때문이다.
예를 들어 최고 경영자가 낮은 원가에, 더 많은 사람들에게, 양질의 의료서비스를 (직원들이 같은 급여는 받으며 같은 시간만큼 일하더라도) 제공하려 한다고 치자. 사람들은 최고 경영자가 급여와 인센티브 구조를 바꾸면 역량도 자동적으로 증대할 것으로 생각할 것이다. 그러나 직원들이 새로운 방식으로 일할 수 있도록 하는 훈련이나 지원, 격려와 애로사항의 제거 등이 없이는 그저 시간 낭비에 지나지 않을 것이다.
2. 조직 전체의 성과 향상에 초점을 두라
변화작업이 부분적으로는 성과를 나타내더라도 그 성과가 조직의 다른 측면의 희생을 바탕으로 해서는 안된다. 특히 병원 조직에서는 잘난 척한다고 서로를 비난하는 경향이 있다. 의사나 간호사들이 팀워크를 고려하지 않고 거만하다고 얘기되어지는데, 각자는 자기 맡은 일을 잘 하지만 자기 영역이 침범당하는 것에 대해 상당히 거부반응을 보인다. 언젠가 한번 병원의 한 부서의 품질수준을 평가하면서 대기실의 운영 상태가 엉망임을 그 부서의 담당 의사에게 보여줬더니, 그는 그 보고서를 구기면서 “대기실이 어떻든 그건 나와 상관없는 일이요”라고 말한 적이 있었다. 그 의사는 자신의 업무영역이 환자겨 병원 출입문을 들어서는 시점부터 규정하고 있는 것이 아니라 자신이 환자를 만나러 진찰실로 들어서는 때부터로 생각하고 있었다.
병원의 책임자가 학습환경을 만들어야겠다고 결심했다면 병원 종사자들 모두가 그러한 변화에 동참하도록 기회를 제공하는 것이 필요하다. 그 방법은 공유비전 만들기의 몇 가지 방법들이라든가, 시스템 사고 훈련, 부서간 또는 직무간 관계에 대한 역할 재정립 등을 통하여 조직 전체의 유기적 관계하에서 자신의 위치의 의미를 파악하도록 도와 주어야한다.
3. 호기심을 자극하고 퍼뜨려라
학습이란 질문으로부터 시작된다. 병원의 학습조직화가 이루어지려면 CEO의 호기심에서부터 시작되야 한다. 즉 종래의 방법은 이제 더 이상 통용되지 않으니 이 새로운 상황에 대한 창조적 해결책은 무엇일까에 대한 의문을 가져야 한다. 병원에는 그래도 순수한 지적 호기심에 이끌려 그저 학습하려는 목적만으로도 행동을 취하는 사람들이 많은 편이다. 이런 의미에서 학습조직이 병원에 어필할 수 있는 가능성이 있다. 이렇게 모색하고 탐색하는 의지가 상층부에 없다면(CEO 자신이 별로 관심이 없다면), 학습조직에로의 변화가 성공할 수 있을지 의심스러워진다.
4. 병원과 지역사회를 연결시켜라
미국 내 한 도시의 병원장이 일전에 자기 도시 내에 자기력 공명 화상장치(MRI)가 단 하나만 있으면 병원에도 좋고 지역주민들에게도 더 좋을 것이라고 말한 적이 있다. 그 도시의 병원들엔 10개도 넘는 MRI가 있어 병원은 그 부품의 공급과 유치에 힘들고 주민들은 높은 진료비용을 부담해야 한다는 것이다. 그럼 왜 병원 관계자들이 모여 MRI를 공용하기로 하고 나머지는 줄이지 않느냐고 묻자, 각 병원들은 독립적으로 각자 발전해야 한다는 고정관념을 깰 수가 없다고 대답했다.
그런데 미네소타 주의 트윈폴 지역에서 가지역 지도자들이 합심하여 병원의 예산부담을 상당히 줄여준 경우가 있었다. 지역주민운동을 통해 자전거 사고 발생 빈도를 줄였고, 이에 따라 응급실 벼용을 40%나 줄일 수 있었다. 병원은 자신의 사업영역을 병원 건물 내로 국한시키지 말고 지역사회 전체로, 그리고 고객을 병원을 찾아오는 환자들로 국한시키지 말고 인근 지역 주민들의 건강증진 또한 자신의 사업 목표로 삼아야 할 것이다.
Ⅷ. 결론
시장이 변화하고 경쟁은 치열해지고 있다. 신기술 신제품이 끊임없이 쏟아져 나오고, 출시된 제품들은 단시간 내에 진부화되어 버리는 상황이 전개되고 있다. 이러한 경영 환경 속에서 기업들도 부침을 거듭하고 있다. 예를 들어 1970년대초 포춘지에 의해 선정된 세계 500대 기업중 1980년대 중반까지 살아남은 기업은 2/3정도에 지나지 않는다. 약 150개가 넘는 기업이 사라져 버린 것이다. 우리 기업들도 예외는 아니다. 1960년대 30년대 기업중 지금도 30대 기업의 위치에 있는 기업은 하나도 없다. 이러한 상황속에서도 유독 일본 기업만이 거의 전 산업에 걸쳐 세계 최고의 수준의 경쟁력을 지속적으로 갖고 있다는 사실이 주목되면서 구미 각 기업들 간에 “ 일본 기업에서 배우자 ” 라는 일본 학습 붐이 일었던 적도 있었다. 그 결과 일본 기업의 유명한 간판(看板) 방식이 경쟁력의 원천으로 다투어 소개되었고 구미의 각 기업들에게 전수되기도 하였다. 그러나 이와 같이 전수된 경영혁신 활동이나 프로그램들이 기대했던 것만큼의 성과를 주지는 못하였다. 그 이유는 일본 기업의 경영 방식은 끊임없는 스스로의 혁신 활동을 통해 나타난 결과라는 사실은 간과한 채, 고정된 형태로의 시스템이나 경영 방식의 모방에만 주력하였기 때문이다. 이에 따라 일부 학자나 연구가들에 의하여 구미 기업의 경쟁력이 약화된 원인이 제품 및 기술 혁신에 있어서라기 보다는 관리혁신에 소홀해왔기 때문이 아닌가하는 지적이 대두되게 되었다. 즉 과거 일본 기업의 성과를 살펴볼 때 일본기업이 경쟁력을 가질 수 있었던 것은 기술 혁신의 우위라기보다는 관리 혁신의 우위에 그 원인이 있었다는 것이다. 기술 혁신을 하기 위해서는 조직에 대한 새로운 방법론이 구축되어야 한다. 이러한 관점에서 대두되는 개념이 바로 학습조직이다.

키워드

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