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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 문화의 개념

Ⅲ. 조직문화의 개념적 이해

Ⅳ. 조직문화의 구성요소와 유형
1. 조직문화의 구성요소
2. 조직문화의 유형

Ⅴ. 조직문화의 기능

Ⅵ. 조직문화의 특성

Ⅶ. 조직문화와 조직성과

Ⅷ. 조직문화 비교연구의 유익성

Ⅸ. 조직문화 개발 사례

Ⅹ. 결론

본문내용

런 믿음을 바탕으로 독특한 경영관리제도와 기법을 정착시키고 있다. 순회경영
(MBWA: Management By Wandering Around), 문호개방 정책(open door policy), 실험실 개방정책(open lap policy), 이윤 분배제도(profit sharing system), 직무분담 제도(work sharing), 커피타임(coffee break) 등이 주요한 경영관리제도, 기법으로 지적되고 있다.
① 순회경영이란 관리자들이 사전에 계획된 일정표에 의해서가 아니라 일상적으로 항상 구성원들과 친근하게 이야기를 나누고, 구성원들도 언제든지 관리자를 방문할 수 있는 개방적 의사소통에 의한 관리방법을 의미한다. 이러한 개방적 분위기는 구성원들의 창의성 발휘에 도움이 되고 있다. 이러한 제도를 도입하게 된 배경에는 인간존중의 철학이 자리 잡고 있다. 아무리 관리자들이 자유스러운 분위기를 조성해 준다하더라도 사원들이 관리자들을 찾아와서 이야기를 나누기를 기대하는 것은 무리이기 때문에 관리자들이 사원을 찾아가서 이야기를 듣는다는 것이다.
② HP는 또한 문호개방 정책을 채택하고 있다. 휴렛팩커드는 관리자와 구성원들 간의 장
벽을 없애기 위해 관리자의 사무실 문을 열어두었는데, 사장의 사무실 문도 항상 열려있었다.
③ 실험실 개방정책도 이 회사의 믿음을 실천하기 위해 휴렛팩커드가 도입한 방침이다. 이는 구성원 들, 특히 기사들의 기술혁신에 대한 몰입을 제고시키기 위해 비싼 장치와 실험기기가 있는 실험실 의 문을 항상 열어두도록 하는 것이다. 이는 단기적 비용을 들이더라도 장기적으로 효익이 있다는 믿음에서 실천되고 있다. 이 점에서 투자도 제대로 하지 않고 이익만 챙기려드는 회사에 교훈이 되고 있다.
④ 직무분담 제도는 불황이라도 해고를 시키지 않는 이 회사의 인간존중 철학을 실천하는 제도이다. 불황이 되어 일의 양이 줄어질 때 일부 구성원들을 해고시키지 않고 직무분담을 통하여 일이 없는 사람에게 다른 사람의 일을 배분하여 수행하고, 그 대신 급여를 적게 받는 것으로 고통을 모두가 분담하는 제도이다. 이러한 고통분담 결과 불황 시에도 해고를 피할 수 있으며, 호황이 되었을 때 강한 힘을 발휘할 수 있게 되는 것이다. 미국의 많은 기업들이 불황이 되면 사원을 해고하는 방법을 택하고 있는데, 이와는 대조적인 기업이다. 최근의 연구에 의하면 무리한 다운사이징은 성공적인 혁신에 도움이 되지 않는다고 한다.
⑤ 이윤분배제도 또한 휴렛팩커드의 주요한 특징이다. 회사의 이익은 이에 기여한 구성원과 공동으로 분배되어야 한다는 이념 하에 휴렛팩커드는 세전 이익의 12%를 구성원들에게 분배하는 이윤분배 제도를 전 세계적으로 적용하고 있다. 결산후의 이윤은 통상적으로 자본가의 몫이나 휴렛팩커드에서는 이것의 일부가 근로자의 몫이라고 보아 이를 근로자에게 배분해주고 있다. 이 또한 인간존중의 철학을 근거로 한 것이며, 노사협력을 이끌어 내는 주요한 방법이다.
⑥ 커피타임은 휴렛팩커드의 역사성이 있는 제도이다. 휴렛과 팩커드가 처음 사업을 시작할 때 허름한 공장에서 작업을 하였는데, 오전 10시와 오후3시에 아내가 만들어 주는 커피를 마시며 휴식을 취하며 의논을 하였고, 이것이 계기가 되어 규모가 커진 오늘날에도 이를 계승하고 있다고 한다. 더욱 더 오전 10시와 오후3시는 능률이 가장 많이 오르는 시간임에도 사원들의 휴식을 위해 이를 시행하고 있다는 점은 높이 평가할 만하다. 카페테리아에서 음료와 도너츠 등을 먹고 마시면서 실시하는 15분간의 커피타임은 평소에 만날 수 없는 사람도 이때는 만날 수 있게 되어 의사소통의 기회가 되기도 한다.
이외에 이 회사는 구성원의 중요성을 강조하기 때문에 가족적이고 열과 성을 다하는 분위
기를 조성하기 위해 구성원들 모두가 자리를 같이해서 서로의 얼굴을 익힐 수 있도록 정례
적으로 맥주파티를 열고, 이익을 포함한 사업실적을 때때로 알려주기도 한다.
Ⅹ. 결론
조직문화에 대한 연구는 조직효과성의 증대요인으로써, 첫째, 성과가 뛰어난 조직의 공통된 문화적 특성을 추출하려는 노력과 둘째, 강한 문화(strong culture) 가설의 검증 등 기능적 접근으로부터 활성화되어 왔다. 그리고 90년대 들어 인수합병(M&A)의 핵심적 성공요인으로써 조직의 문화적 통합성이 주목을 받고, 조직의 변화와 개혁에 있어서 조직문화요소의 중요성이 부각되었다. 다시 말해, M&A실패의 주요 요인을 그 동안 과소평가되거나 무시되어왔던 조직 내의 문화에서 찾는 지적들이 증가하고 있으며, TQM, 다운사이징, 리엔지니어링 등 조직변화이니셔티브의 실패는 대부분의 경우 해당 조직문화가 기존 그대로 남아있기 때문이라는 지적이 많다. 이러한 주장은 ‘조직문화의 변화 없이는 조직성과의 지속적인 향상에 대한 희망은 거의 없다’는 메시지를 담고 있다.
따라서 향후 공공영역에서도 조직개편 또는 행정개혁을 문화적 시각에서 접근하고 관리할 필요성이 제기되는데, 이의 준비 단계로써 우선 행정조직의 문화에 대한 진단이 선행되어야 할 것이다. 한국의 경우, 그 동안 행정문화를 주제로 분석단위가 국가수준이며 문화의 수준 상 가치수준에 초점을 두는 것이 주종을 이루고 있으며, 연구시점도 2005년 기준으로 10년 전 이상의 연구들이 대부분이다. 한국 행정학계에서는 1960-70년대의 비교행정연구의 유산인 가치관에 관한 연구가 1990년대까지도 지배적인 형태로 연구되고 있으며, 2000년대 들어서 더글러스와 윌답스키의 문화이론(cultural theory)을 각 분야별 정책에 적용하여 설명하려는 시도가 있었다. 조직문화의 경우도 90년대 들어 일부 상징에 관한 연구와 2000년대 들어 스키마를 중심으로 한 인지 해석적 접근에 의한 연구, 조직문화와 조직몰입 및 직무만족간의 관계, 행정조직에서의 조직문화와 하위문화의 차이가 존재하는가의 연구 등을 제외하면 거의 연구되고 있지 않다.
전반적으로 볼 때, 한국 행정학계에서 문화연구는 타 연구영역에 비해 활성화되지 못하였고, 연구접근법상으로도 가치관연구위주의 획일성을 탈피하지 못하였으며, 연구시점 상으로도 행정조직문화에 대한 새로운 진단을 필요로 한다.

키워드

조직문화,   조직,   조직성과,   조직문화개발,   문화