인간자원개발에서 조직개발의 의미와 특성

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 조직개발 개념
1. 조직개발의 기본개념
2. 조직개발과정
3. 조직개발기법의 발달
4. 조직개발의 연구접근

Ⅲ. 조직변화와 개입
1. 조직변화의 개념
2. 변화압력과 저항요소
3. 전략적 개입

Ⅳ. 조직개발의 특성
1. 조직개발의 목표와 특징
2. 변화의 원칙
3. 변화조성자
4. 조직개발의 단계
5. 조직개발의 가치
6. 개인개발과 조직개발

Ⅴ. 조직개발 성공 사례
1. 효성의 혁신경영과 조직개발
2. 한국 IBM의 구조조정과 조직개발

Ⅵ. 결 론

<참고 문헌>

본문내용

하는 비즈니스 혁신 서비스(BPTS: Business Process Transformation Outsourcing) 등을 통해서 고정 비용을 변동 구조로 다이내믹하게 운용할 수 있는 기업을 말한다."
IBM은 온 디맨드 비즈니스를 통하여 고객사에 핵심역량 집중, 경영환경에서의 대응력극대화, 비즈니스 탄력성 확보 등에 대한 차별화된 IT 서비스를 제공하고 있다.
3. 구조조정의 성과와 시사점
1992년부터 추진된 구조조정과 경영혁신은 한국IBM을 보다 경쟁력 있는 기업체로 발전시켰다.2003년 현재 한국 IBM의 매출규모가 그 당시 1992년의 3,500억에서 현재의 1조 2,855억원으로 증가하였고 상당부분의 저기술업무를 아웃소싱한 점을 감안할 때 업무의 부가가가치가 크게 향상된 것을 알 수 있다.
한국 IBM은 항상 업계에서 최고의 고객만족도를 최우선의 목표로 강조하고 있고, 기업이미지에 있어서도 최근의 외국기업, 가장 인기 있는 외국기업, 그리고 가장 신뢰할 수 있는 기업을 목적으로 이에 부합하는 기업문화를 개발하는데 많은 노력을 기울여 왔다.
한국IBM의 성공적인 구조조정과 경영혁신에 핵심역할을 해 온 CEO는 기업성장을 위한 구조조정과 자기혁신을 성공적으로 추진하려면 첫째, 구조조정을 짧은 기간내에 신속하고 과감하게 실시해야 하고 둘째, 새로운 비전을 제시하고 새 인사시스템을 정착시켜야 하며, 셋째, 시장의 흐름을 선도하는 사업전략을 구축해야 하고 넷째, 구성원들의 공감대를 형성하고 경영진의 리더십을 구축해야 하며 다섯째, 정보기술에 바탕을 둔 경영혁신을 꾀하여야 한다고 한다.
Ⅵ. 결 론
대규모 조직들은 통제 및 효율성을 위하여 부문화, 부서화되어 있다. 이로 인하여 지역별/ 기능별로 생산, 엔지니어링, 마케팅 등의 각 조직은 독자적 영역을 구축하게 된다. 조직의 목적을 달성하기 위해 이들 조직 간의 협조/ 협력은 필수적인 것이다. 이상에서는 집단 간 관계 및 Interface 문제에 대해 다루어 보았고 또한 몇 가지 조직개발 개입방법에 대해 언급하였다. 조직의 대규모화 및 복잡화로 인하여 조직 내 단위집단 간에 경쟁과 갈등이 일어나게 된다. 대규모 조직에서는 단위조직간 의존성 증대로 인하여 부문최적화 상태로 되기 쉬우며, 그 결과 조직전체의 유효성 저하를 초래할 수 있다. 집단간 갈등, 힘의 불균형 또는 개인적 갈등과 같은 문제는 집단간의 Coordination을 저해하게 된다.
집단간 문제를 해결하기 위하여 변화추진자는 관련 단위조직간 Communication 및 관계를 개선하는데 초점을 맞춘 개입방법을 모색해야 한다. 이러한 개입방법은 그들이 하는 것과 다른 조직이 하고 있는 것의 관계에서 개인이나 조직구성원의 참여를 강조한다. 변화추진자는 공통영역을 확인하고 Communication 을 증대시키며, 超목표 (Meta-goal) 를 강조하는 전략을 사용한다. 이러한 개입방법에는 제 3자 개입, 조직창, 집단간 팀빌딩 등이 있으며, 변화추진자는 경쟁집단 간에 협력을 증진시키기 위한 제도적 장치를 제공해야 한다. 이러한 집단 간 개입의 주요목적은 함께 일하는데 있어서 더 나은 방법을 찾고 상호의존적 관계에 있다는 인식을 증대하며, 경쟁의 감소 및 협력의 증진을 위한 것이다.
Win-Win 상황에 있거나 그렇게 될 기회가 있더라도 여러 가지 변수들로 인하여 Win-Lose 상황이라고 정의할 수밖에 없는 경우가 많다. 앞의 갈등상황에서 무슨 현상이 발생하는지 경험하고, 또 그 결과로 집단 간 Communication이 감소되고, 부정적 Streotype이 형성되며, 다른 집단에 대한 적대감/ 불신이 증대되는 한편, 내부적으로는 단세포적 사고의 확산 및 집단응집력이 강화되는 것을 관찰해 보는 기회가 되었을 것이다. 그 결과는 간단히 말해서 조직전체의 유효성 관점에서 역기능적이다. 정당한 방법으로나 그렇지 않은 다른 방법으로 점수 (업적) 를 내려고 하는 집단들로 인해 집단 간의 갈등은 점증되어 간다. 조직 내 두 집단 간에 그러한 오해가 발생하고 있는 경우, 무 슨 현상이 나타나게 될 지 상상할 수 있을 것이다.
또한 Win-Lose 갈등상황의 역기능적 결과를 감소하기 위해 활용될 수 있는 방법으로 집단간 개입방법 (Intergroup Intervention)을 살펴보았다. 이러한 Intergroup Approach 에서는 협력을 제한하거나 Communication을 증대시키는 힘 (Forces) 를 규명하고자 했다. 이러한 활동의 결과로 어떻게 Win-Win 기회가 가리워 지는가 그리고 갈등상황에서 어떻게 사실이 왜곡되는가에 대한 이해와 통찰력이 증대되었을 것이다. 집단 간 개입방법은 Win-Win 관계에 대한 틀 (Framwork) 을 제시하고 있다. 따라서 상호의존적 집단 간에 보다 협력적인 관계가 되도록 개발하는 방법을 탐구하는 첫발을 내딛게 된 것이다.
▣조직전체에 포괄적 기법▣
Beckhard의 Confrontational Meeting (1일간의 미팅)
1단계: 분위기 조성(45∼60분)- 최고경영자에 의한 Meeting 목적, 취지, 방법 등을 설명
컨설턴트에 이한 추가적 정보(조직 내의 의사소통에 관한 중요성 강조)제공
2단계 : 정보수집(1시간)
소집단 구성(부서 구성원의 중복됨이 없이) 회사의 문제점, 부서의 문제점
3단계 : 정보공유(11시간) 문제점 기술, 범주별 구분
4단계(1기간 15분) : 우선순위 결정, 행동계획
5단계 : 고위경영진의 즉각적인 피드백
6단계 : 4-6주 후에 평가
<참고 자료>
정수진 외, 인간자원개발관리, 삼우사, 2005
T.J.서조바니, 주삼환 역, 인간자원장학, 한국학술정보, 2006
이순묵 외, 인적자원관리프론티어, 박영사, 2007
김희수, 인간자원개발의 이론과 실제, 원미사, 2001
테렌스 R. 미첼, 임정빈 역, 인간자원관리론, 학지사, 2000
최정임, 인적자원 개발을 위한 요구분석 실천가이드, 학지사, 2002
김성수, 전략적인적자원관리, 서울대학교출판부, 2006
한국노동연구원, 21세기형 인적자원관리(뉴 패러다임과 실천과제), 명경사, 2000

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