백화점 기업의 사업 다각화전략

목차

제 1 장. 서 론

제 2 장. 유통 채널 다변화 연구
제 1 절. 유통 채널의 개념
1.유통채널의 정의
2.유통 채널의 새로운 이해
제 2 절. 백화점의 유통 채널 다변화 이론과 변화 과정
1.백화점이 변해야 하는 이유
2.백화점 비즈니스의 디스티네이션 확대
3.‘擴, 脫, 超’ 백화점 마케팅의 패러다임
제 3절. 백화점의 채널 다변화와 사업 확장
1. 백화점의 다각화
2. 백화점 업체의 시장 확대 전략
3. 탈물판, 탈점포의 전략

제 3 장. 백화점의 채널 다변화 사례 분석
제 1 절. 구미 백화점의 사례 분석
1.구미 백화점의 사업 확대 패턴
2.구미 백화점의 사례 분석
제 2 절. 일본 백화점의 사례 분석
1.일본 백화점의 사업 확대 패턴
2.일본 백화점의 사례 분석
제 3절. 국내 백화점의 사례 분석
1.국내 백화점의 사업 확대 패턴
2.국내 백화점의 사례 분석
3.타업종의 백화점사업 진출

제 4 장. 결론

본문내용

GM의 구매비용을 수십억 달러나 절감할 수 있었던 것은 바로 이 방법에 의해서다. 또 하나는 공급자들과 상호신뢰와 상호의존을 바탕으로 공동운명체적인 관계를 형성하는 것이다. 이 관계의 형성에는 공동학습, 공동문제해결을 위한 노력이 반드시 필요하다.
두 방법 모두 기업의 구매원가 절감이라는 목표를 달성하는 데는 효과적이다. 따라서 어떤 접근법을 사용할 것인가는 어떤 것이 효과적인가에 의해서가 아니라 그 기업과 경영자가 가지고 있는 가치관과 신념에 따라 결정되어야 한다.
유니파트는 영국 수상인 마가릿 대처가 국영기업인 브리티시 리랜드의 민영화를 결정함에 따라 탄생했다. 당시 브리티시 리랜드에 대한 국가보조금은 매우 컸다. 브리티시 리랜드의 비교적 경쟁력 있는 부문들은 곧 매각 대상을 찾을 수 있었다. 재규어는 포드, 트럭 부문은 네덜란드의 DAF, 버스 부문은 스웨덴의 볼보, 대형차는 영국의 브리티시 에어로스페이스에 이름을 로버로 바꾸어 각각 매각되었다. 남은 부문은 경쟁력이라고는 전혀 찾아볼 수 없는 부품 사업과 조달 및 유통과 관련된 사업이었다. 이 부문들이 바로 1987년 투자자와 직원들에 의한 주식매입을 거쳐 유니파트 기업집단이 되었다.
이런 기업 변신의 중심에는 최고경영자인 닐과 그의 ‘공동운명체적 관계’ 형성을 위한 끊임없는 노력이 있었다. 그는 영국 자동차산업의 고질적인 문제는 전통적인 ‘힘을 바탕으로 한 관계’에 있다고 판단했고, 따라서 ‘남을 위해서가 아니라 자신의 상업적 이익을 위해서’ 공동운명체적 관계가 반드시 필요하다고 생각했다.
닐공동팀을 통해 만들어진 상호의존성은 각각 상대방에게 자신에 대해서 많이 노출할 수밖에 없었다. 때로는 모든 이슈들이 회의 자리에서 바로 공개되어야 했기 때문에 의사소통이 어렵기도 했다. 그러나 시간이 지남에 따라 사고체계가 바뀌게 되었고 모든 활동에 있어서의 원가절감을 가능케 한 혁신들이 일어나는 기반이 되었다.
기업은 기업 내부의 직원과 노조, 외부의 공급자, 딜러, 고객, 정부, 합작법인의 파트너, 심지어 경쟁자에 이르는 모든 관계에서 접근법의 선택에 직면한다. 노사분규로 많은 피해를 경험한 기업들은 노동조합을 기업경쟁력에 있어 가장 큰 걸림돌로 인식하고 이를 약화시키거나 무력화시키거나 아예 그 결성 자체를 봉쇄하는 것이 기업경쟁력 향상의 핵심이라 생각하고 있다. 반면 유한양행 같은 기업은 노동조합을 건전한 규제와 적극적인 협조를 통해 기업경쟁력을 제고하는 운명공동체적 관계 구축의 대상으로 인식하고 이를 기반으로 지속적인 경쟁우위를 누리고 있다.
좀더 극단적인 예로 경쟁자와의 관계를 생각해보자. 경쟁업체간의 적대관계는 종종 업계 전체의 쇠퇴, 심지어는 몰락을 가져오기도 한다. 한국 온라인 교육업계를 보자. 비교적 초기 산업으로 고객의 새로운 욕구충족, 온라인 교육의 장점에 대한 홍보, 새로운 제품과 서비스의 개발 등 시장확대를 위한 노력이 필요한 시점에 타업체에 대한 비방과 기존 고객 위주의 쟁탈전에 치중하고 있다. 이는 결국 ‘온라인 교육은 역시 한계가 있다’라는 시장의 부정적 견해를 더욱 강화시켰고 그 결과 온라인 교육시장은 높은 성장잠재력에도 불구하고 여전히 오프라인 교육의 보조적 역할에 머물고 있다.
과거에는 기업의 경영진이 자금공급자(주주)를 무시하는 경향이 있었다. 그러나 최근 10여 년 간 전세계적으로 주주의 힘이 세지면서 그동안의 무관심이 공개적인 갈등으로 표출되었다. IBM, 컴팩, 필립스, 다임러 벤츠 등 세계의 많은 기업들에서 기관투자자들과 기업경영진이 서로 첨예하게 대립하게 된 것이다. 기업공시활동에 있어 근본적으로 주주의 권익 확보와 기업의 투명성 제고를 위해 최선을 다해야 한다. 그것이 상생의 길이다.
과거 한국기업은 자금, 관리력, 그리고 정부지원을 누가 많이 확보하고 강화하느냐의 경쟁을 해왔다. 또 어떤 기업은 외국의 기업들로부터 얻은 독점적 기술이나 다른 경쟁력을 바탕으로 성장했다. 그러나 새로운 밀레니엄에 기업들은 관계를 구축하고 유지하며 활용하는 능력에 따라 평가받게 될 것이다. 이 능력은 특히 최근 급속히 부상하고 있는 지식이나 서비스 기반 경제에서는 결정적인 자원이다.
관계의 거대한 가치를 인식함에 따라 전세계적으로 경영의 우선순위가 변화하고 있다. 기업 거래처 관리, 전략적 제휴, 관계 마케팅, 공급자 파트너십 등은 이런 인식의 결과물이다. 그러나 지속적이고 가치있는 관계를 구축하기 위해서 경영자들은 그들의 경영가치관이나 철학에 대해 근본적인 물음을 던져보아야 한다.
공동운명체적 관계는 매우 구축하기 힘들 뿐 아니라 유지하기는 더욱 힘들다. 이런 관계는 일부에게만 적용될 수도 없다. 만약 당신이 공급자와 공동운명체적 관계를 원한다면 직원, 고객과도 같은 관계를 적용해야 할 것이다. 이는 단순히 ‘할 수도 있는 일’이 아니라 ‘반드시 해야 하는 일’이다.
단호한 전략적혁신을 실행하지 않으면 변화는 실현되지 않는다. 이른바, 창조적 파괴는 자기혁신을 위한 주요한 동인을 제공해 준다. 창조적 파괴의 방법으로서는 이질성의도입과 내포, 새로운 철학의 도입 등 다양한 방법이 있으나, 구조개혁에는 상당히 대담한 전략적 사고를 도입하지 않으면 현상으로부터 벗어나기 어려운 것이 선진 사례로부터 보여진다.
참고문헌
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