동기부여방식의 비교

목차

제1장 개 요

제2장 개념 정의
제1절 동기부여 전략의 정의
제2절 동기부여 전략의 중요성
제3절 동기부여의 핵심이론
1.내용이론
1)매슬로의 인간욕구단계설
2)ERG 이론
3)허즈버그의 동기-위생 이론
4)맥그리거의 X/Y이론
2.과정이론
1)기대이론
2)공정성이론
3)목표설정이론

제3장 사례 연구
1.영업 조직
2.관리조직
3.우리나라 기업의 동기 부여 수준

제4장 결 론

본문내용

에릭슨, 모토로라 3사의 경쟁이 치열해 지고 있다는 보고를 받고, 그 즉시 600만 불의 추가 마케팅 비용의 지출을 결정-자율권부여를 통한 일에 대한 동기부여
제3절 우리나라 기업의 동기 부여 수준
이러한 현상은 우리 기업들도 예외는 아니다. 직무만족도 조사 전문 업체인 ISR이 올해 전 세계의 2,000여 기업들을 대상으로 조사한 결과, 우리 기업 직장인들의 회사에 대한 충성심(56%)이 가장 낮은 것으로 나타났다고 한다. 서구에 비해 우리 기업들이 회사와 사원 간에 정(情)이나 관계를 중시해 왔다는 점을 감안할 때, 이번 조사 결과는 놀라지 않을 수 없다.
여기서 한 가지 분명히 짚고 넘어갈 것이 있다. 동기부여가 단순히 구성원들을 만족시키는 것이라고 생각해서는 곤란하다는 점이다. 예컨대, 급여 수준이 높은 경우, 회사에 대해 불만을 가지는 사람은 거의 없을 것이다. 그러나 급여에 만족하는 사람이 반드시 회사에 충성하고 성과 창출을 위해 열정적으로 일하는 것은 아니다. 단순한 만족 차원을 넘어, 적극적인 몰입을 이끌어내는 것이 동기부여의 핵심임을 명심해야 할 것이다.
組織管理論
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대학교 행정학과
제4장 결 론
위와 같이 영업조직과 관리조직의 동기부여 방식을 비교해 보았다. 동일 항목에 대한 다른 사례를 통해 살펴보았으며, 이와는 다르게 영업조직과 관리조직의 동기를 부여함에 있어 다소 다른 방향으로 접근하는 사례들을 살펴보았다. 여기에서 과거 수차례의 연구 결과, 종업원들이 바라는 것과 관리자들이 인식하는 것 사이에 큰 차이가 있다는 것이 발견되었다. Nelson Motivation사의 사장이자 경영학자인 Bob Nelson의 연구에 따르면 관리자들은 종업원들이 높은 임금, 직업 안정성, 승진/발전 기회 등을 원하고 있다고 생각하는 반면, 종업원들은 성과에 대한 감사, 참여하고 있다는 느낌, 개인적 문제에 대한 도움 등을 원하고 있는 것으로 나타났다. 이 결과를 통해 전통적으로 기업 경영자들은 금전적 보상을 중요시 해왔으나 종업원들은 금전적 보상 못지않게 성과에 대한 즉각적인 인정(人情)을 원한다는 것을 알 수 있다. 만약 경영자들이 금전적 보상을 위주로 성과 향상을 꾀한다면 이는 종업원들을 금전적 보상에 길들여서 점점 더 큰 보상을 원하게 되는 결과를 가져올 뿐이다. 따라서 보상 프로그램의 개발이나 도입 시에는 종업원들의 요구를 미리 반영하는 노력이 반드시 필요하다.
선진 기업들은 대부분 종업원이 원하는 보상을 사전 단계에 조사하여 프로그램에 반영하고 지속적으로 종업원들의 의견을 모니터링하고 프로그램을 개선하는 모습을 보여주고 있다. 예를 들어 Nucor사는 2년마다 한번씩 전 종업원을 대상으로 실시중이거나 실시할 예정인 프로그램과 정책에 대해 태도 조사를 실시하고 그 결과를 피드백하고 있다. IBM사는 보상 프로그램의 설계 단계에서 35,000명의 종업원들을 대상으로 설문 조사를 하였고 그 결과를 반영하고 있다.
또한 관리조직은 시장가치를 보다 중요시 여긴다. 해외 선진 기업들은 외부 노동 시장의 임금 수준을 반영하여 적절한 보상 수준을 책정하고 있다. 즉 외부 노동 시장에서의 CEO의 시장 가치(Market Value)를 보상의 중요한 기준으로 활용하고 있는 것이다. CEO의 시장 가치란 외부 노동 시장에서 평가받는 CEO의 몸값을 의미한다. CEO의 시장 가치를 조사하는 가장 일반적인 방법은 전문 컨설팅 회사가 조사한 CEO 보상 수준에 대한 서베이 자료를 활용하는 것이다. 각 기업들은 CEO 보상 수준이나 보상 정책 방향 설정을 위하여 비슷한 규모나 관련 산업 분야의 경쟁사(Peer Group)의 보상 자료를 활용하고 있다. 예를 들어 Dell사는 2002년 19개 하이테크 기업 CEO의 보상 자료를 수집하여 CEO 보상 수준 및 보상 구조를 결정하였고 Merck 또한 비슷한 수준의 제약 업체 CEO 보상 자료를 기초로 CEO 보상 수준을 결정하고 있다. CEO 보상 수준은 이러한 서베이 자료를 바탕으로 하되 최종적으로는 CEO의 과거 성과나 역량, 미래 잠재 가치, 리더십 등을 고려하여 결정하게 된다.
그리고 관리조직의 동기부여에 있어 성과주의 보상을 고려할 때 간과하지 말아야 할 한 가지 요소가 있는데 그것은 바로 장기 성과와 연계된 재무/비재무적 지표를 적절히 활용해야 한다는 것이다. 이미 성과주의 보상 제도를 정착시킨 미국은 재무적 성과를 기준으로 장/단기 인센티브를 지급해 왔다. 그러나 최근 단기적, 재무적 성과 중심의 평가로 인한 부작용이 나타나고 있다. 이로 인해 회계 조작 등의 현상이 나타나게 되었고 그 결과 엔론 등과 같이 조직의 존립 자체에까지 영향을 미치게 되었다. 뿐만 아니라 CEO들이 연구개발 프로젝트의 투자나 혁신적 프로세스 도입, 인적 자원의 역량 개발 등 장기적 전략 추구를 망설이거나 간과한다는 문제가 드러나고 있다. 이 경우 기업은 장기적으로 안정적인 수익 구조를 창출하기 어렵고 현재보다 더 나은 방향으로 성장하는데 한계가 있을 수밖에 없다. 이러한 한계를 극복하기 위해 미국 기업들은 장기성과 지표나 고객 만족도 등의 비재무적 성과 지표를 함께 활용하는 방안을 검토하고 있다.
우리나라의 경우에는 관리조직에 있어 성과주의 보상 제도가 도입되어 시행되고 있으나 평가 문화의 기반이 제대로 형성되어 있지 않은 실정이다. 성과주의를 기반으로 CEO 보상 시스템을 구축하기 위해서는 우선적으로 성과 지표를 보완하여 공정한 평가 기준을 마련하는 것이 시급할 것이다. 특히 미국의 시행착오를 참조하여 각 기업 실정에 맞는 장기성과 지표와 비재무적 지표를 선정하여 적절히 활용하는 방안을 모색해야 한다.
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제5장 참고자료
『기업경영 사례』 매일경제 신문 2002년 6월 28일자 <김원배기자[e-mail]>
『매리어트 호텔의 경쟁력』 매일경제 신문 2001년 12월 03일자
『노키아 성공 사례 분석』 (주)휴넷 (www.hunet.co.kr)
『주간경제』801호, 739호, 738호 (주)비앤비경영컨설팅 (www.bnbcon.co.kr)
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동기부여,   동기부여방식,   영업조직,   관리조직,   사례