21세기 조직문화에 대한 이해와 전략

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 조직
1. 조직문화
1) 조직문화의 정의
2) 조직문화의 구성요소
3) 조직문화의 역할
4) 조직문화에 대한 기존 연구
5) CEO와 조직문화
6) 조직문화 와 혁신
7) 조직문화의 관리
8) 조직문화의 관리 사례

Ⅲ. 결론

본문내용

활용품 제조업체로 자리매김하는데 가장 큰 힘이 되었던 말이다. 현재 전 세계 50억 인구, 미국 내에서만 98%에 이르는 가정에서 P&G의 제품을 사용하고 있다.
P&G는 인력개발에 열성적인 기업이다. 모든 부서에는 훈련프로그램이 계획되어 있고, 사무실 내에는 언제 든지 등록 가능한 워크숍이나 세미나의 카탈로그가 비치되어 있는 등 자기계발을 의욕을 북돋우고 있다. 지난 92년부터는 사내교육기관인 `P&G대학'에 매년 4천여 명의 직원들을 참가시키면서 최고경영진과 관리 자들이 강사로 참가해 그들의 경영마인드를 심어주고 있다.
뿐만 아니라 P&G는 원칙과 관례를 존중한다. 이것을 기반으로 P&G는 자신들만의 독특한 기업문화를 만들 어냈고 160년간 성공하는 기업의 표본으로 성장해 왔다. 현재에도 P&G를 한데 묶었던 인재양성과 정도경 영의 방침은 계속되고 있다.
3M
100년 역사를 통해 6만여 종의 제품을 생산하고 있는 3M은 기업문화를 유지하기 위해 다양한 제도와 관행 을 시행하는 기업이다. 창의성을 중시하고 실패를 용인해주는 기업으로 정평이 난 3M의 상징어는 '아무것 도 안하는 것보다 무슨 일이든 벌여 실패하는 것이 낫다'라는 말이다. '15%법칙'은 이를 가장 잘 나타내는 제도다. 회사 임직원은 누구든지 근무시간의 15%를 할애해 연구활동을 할 수 있도록 보장한 제도다.
3M에서는 도전하지 않는 직원은 가장 낮은 평가를 받는다. 조직의 결속력은 직원들의 사기를 부추김으로써 더 큰 효과를 낸다. 이런 점에서 3M은 자율성과 창의성을 강조함으로써 기업과 직원 모두가 성장할 수 있 는 계기를 마련하고 있다.
Ⅲ. 결론 및 시사점
만약 조직이 단기적인 문제 해결 활동에만 관심을 둔다면 긴급도와 중요도가 모두 높은 활동들이 점점 더 늘어 마침내는 그 일이 조직을 지배할 가능성이 높다. 이러한 결과 조직 구성원들은 매일 매일을 문제에 둘러싸여 스트레스 속에서 나날을 보내기 쉽다. 이렇게 문제 해결 활동 중심의 조직을 운영하게 된 주 원인을 찾아 본다면 평소에 미래의 핵심 역량 확보에 도움이 되는 경쟁력 확보 활동을 수행하는 것에 게을렀기 때문에 결국 시간이 흘러 하지 않으면 안 될 업무가 되었기 때문인 경우가 많다.
또한 단기 현안 처리 활동의 비중이 매우 높은 조직(대부분의 조직이 이 유형에 속함)의 경우에도 비슷한 모습을 나타낸다. 대부분의 시간을 단기 현안 처리 활동에 사용한다면 조직이나 조직내 구성원들은 맡은 바 업무를 수행하기에 매우 바쁘지만 중요도가 낮은 활동들을 주로 수행하기 때문에 조직의 성과는 크게 향상되지 않는 악순환의 고리에 빠지게 된다.
결국 이러한 두 유형의 조직은 중요도보다는 긴급도가 높은 업무에 우선 순위를 둠으로써 단기적으로는 성과가 좋은 것 처럼 보일지 모르지만 장기적 성과의 미흡 및 구성원들의 과도한 스트레스 유발, 구성원간 신뢰감 저하 및 관계의 단절, 피해 의식 등을 가져오는 긴급성 중시의 조직 문화 패턴을 나타내게 되는 것이다.
이처럼 긴급성 중시의 문화 패턴을 갖게 되는 원인은 여러 가지가 있을 수 있다. 조직을 이끌어 가는 경영자가 조직내에 정말 중요한 것이 무엇인지 우선 순위를 잘못 설정하고 있기 때문일 수도 있다. 또한 조직이 나아가야 할 방향이 문서로는 이루어져 있지만 구성원간 참여 및 공유가 미흡하여 구성원들 마음속에 진정으로 내재되어 있지 못했기 때문일 수도 있다. 이외에도 계층간 역할이나 목표의 불명확 등도 원인이 될 수 있다.
반면 성과가 탁월한 조직은 단기 현안 처리 활동을 최소화하고 경쟁력 확보 활동에 집중한다. 그 이유는 단기 현안 처리 활동은 조직 성과 향상에 기여도가 낮다는 것을 대부분의 구성원들 스스로 잘 알고 있기 때문이다. 대신에 조직간, 조직내 구성원간 신뢰 관계 구축, 장기 계획 수립, 예방을 위한 활동, 권한 위임 등과 같은 경쟁력 확보 활동에 더 많은 시간을 투입함으로써 긍극적으로는 조직에 과도한 스트레스를 몰고 오는 문제 해결 활동을 줄여 나간다. 결국 이런 방식으로 활동하는 조직은 위기나 문제를 극소화시키게 되고 장기적인 관점의 비전 소유, 구성원들의 균형된 역할 수행 등 중요성 중시의 조직 문화를 조직내에 정착시키게 된다.
어떤 조직은 내부적인 우선 순위와 목표가 약해 외부적인 요구나 중압감에 눌려 매일 매일의 조직 활동을 전개하는 긴급성 중시의 조직 문화 패턴을 보이고 있고 반면에 어떤 조직은 성과 기여도가 높은 활동의 우선 순위를 사전에 명확히 설정하고 이에 따라 활동을 전개하는 중요성 중시의 조직 문화 패턴을 보이고 있다.
대부분의 조직은 이 양 극단 사이의 어느 한 지점에 위치하고 있는 것이다. 하지만 어느 지점에 있든지 간에 중요한 것의 명확화, 활동 패턴의 현상 분석, 실행 계획의 수립, 실행, 평가 등의 단계를 지속적으로 수행해 간다면 얼마가지 않아 조직 성과 향상으로 이어질 수 있는 중요성 중시의 조직 문화를 구축해 갈 수 있을 것이다.
전략이나 사업 환경이 아무리 좋더라도 이를 실행하는 조직적 기반이 탄탄하지 못한 기업은 성공하기 어렵다. 지속적으로 경쟁에서 승리하기 위해서는 구성원들을 하나의 구심점으로 결집시키고, 이들의 열정과 에너지를 이끌어 낼 수 있는 강한 조직문화가 필요하다. 그러나 조직문화는 개념도 모호하고 형체도 쉽게 드러나지 않기 때문에 문화를 만들거나 변화시키기가 상당히 어렵다고 한다. 그러나 각종 제도나 활동들이 실패할 때면, 꼭 등장하는 말이 있다. '우리 회사는 문화가 그래서 안돼.... '라는 말이 그것이다. 그 만큼 조직의 성공을 위해서는 조직문화가 중요한 역할을 한다는 뜻으로 해석할 수 있을 것이다.
김성은, "비서직 종사자의 조직문화 인식수준이 조직몰입에 미치는 영향에 관한 연구"
"조직문화 프로필과 조직효과성간의 관계에 관한 연구:한국기업에 대한 경쟁가치모형의 경험"
손희경, "대학구성원의 지식공유에 관한 연구 ,1999, 석사학위논문"
"조직문화유형, 조직문화 강도와 조직성과간의 관계에 관한 연구"
임창희, 조직행동, 학현사. 1995
윤우곤, 조직원론, 법문사, 1990
이학종, 전략적 인적자원관리, 세경사, 2000

키워드

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