[인적자원관리]사례를 통한 다면평가제도의 의의와 목적 및 효과 분석 (A+리포트)

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 다면평가란

Ⅲ. 다면평가의 의의와 실시근거
1. 의의
2. 실시 근거

Ⅳ. 다면평가의 목적
1. 조직의 핵심역량의 강화
2. 고객서비스의 증대
3. 팀 형성 강화
4. 참여문화 유도
5. 계층구조 축소 및 조직 유연성 증대
6. 직원의 성장에서 위해 요소에 대한 정보제공
7. 개발 수요의 측정
8. 차별과 편견의 축소
9. 성과측정의 기준

Ⅴ. 다면평가제도 도입의 긍정적 효과

Ⅵ. 다면평가 운영시 고려사항

Ⅶ. 다면평가의 효율적 운영을 위한 조건

Ⅷ. 다면평가제도 운영 사례
1. 정부기관
2. 민간기업

본문내용

통합하여 종합서열을 결정하고 동 순위를 보통승진심사위원회에 제출한다. 승진후보자명부 순위에 따른 상중하 구분 및 다면평가순위에 따른 상중하 구분을 한 후 양쪽 모두 상으로 분류된 자를 우선 결정한다. 승진예정인원의 70%는 승진후보자명부 순위를 존중하고, 30%는 다면평가순위를 존중하여 승진자 결정한다.
Ⅶ. 다면평가의 효율적 운영을 위한 조건
다면평가를 사용하는 목적은 구성원을 지원해주고 양질의 정보를 통해 지속적인 개선을 고취시키는 데 있다. 이러한 목적을 이루기 위하여 다면평가는 다음과 같은 조건을 갖추어야 한다.
시스템을 사용하는 사람(관리자와 구성원)이 직접 프로세스(과정)를 설계한다.
구성원의 역량을 개발하기 위해 타당한 프로세스를 사용한다.
평가자인 교장 교감과 평가대상자 외에 최소한 4명의 응답자로 구성된 평가팀이 프로세스 과정에 선정된다.
자료의 수집과 채점, 정보의 기록을 위해 조사에 바탕을 둔 프로토콜(의정서)을 활용한다.
피드백에 대해 응답자의 익명성과 비밀을 확실히 보장해준다.
모든 참가자에게 피드백을 주고받는 훈련을 실시한다.
참가자 모두에게 평가가 공정하다는 것을 알리기 위해 이해하기 쉬운 프로세스와 기술적 안정장치를 포함한다.
효과성, 공평성, 정확성, 타당성을 확보하기 위해 사용자가 직접 평가한다.
평가에 문제가 있을 경우 이의를 제기할 수 있는 절차를 포함한다.
Ⅷ. 다면평가제도 운영 사례
1. 정부기관
우리나라에서는 1995년 국가공무원법 개정에 따라 다면평가제가 검토되었고 특허청 등이 이듬해 승진자 심사 목적으로 다면평가제도를 적용하였다. 그러나 이후 널리 확산되지 않았으나 중앙인사위원회에서 1999년 12월에 시범적으로 내부 조직에 대해 시행해보고 다면평가의 신뢰성과 타당성 등을 통계적으로 확인하면서, 2000년 이후 정부기관 및 지방자치단체로 확산되어 나가기 시작하여 해양수산부의 경우 당시 노무현 장관의 지시로 시행하게 되었다. 중앙인사위원회에 따르면 2005년 47개 중앙행정기관 중 40곳(85.1%)이 다면평가제도를 승진심사와 보직관리, 성과상여금 지급, 포상 등에 활용하고 있다.
2. 민간기업
민간기업의 다면평가도입은 정부기관의 도입 비율에 비하면 낮은 수준이다. 그러나 다면평가제도의 초기 모습이 부하의 상사평가라면 한국기업의 다면평가도입은 정부조직보다 10년 이상 빠른 1980년대 말부터 1990년대 초로 거슬러 올라간다.
LG전자는 1991년 관리자에 대해서 부하직원이 고과에 참여하는 상향식 고과제도를 도입하였다. 그리고 3년 후인 1994년부터는 동료와 고객까지 참여하는 말 그대로의 다면평가제도로 개편하였다. 이 시기에 다면평가 제도는 신세계, 삼성전관 등 주요 대기업으로 확산되었다. 그러나 1996년에 발표된 경영자단체총연합회의 조사결과를 보면, 불과 2.5%의 기업만이 부하고과제도를 운용하고 있다. 동료고과제도를 도입한 기업은 0.9%에 불과한 것으로 나타났다. 일부 대기업에 다면평가제가 도입되었으나 1990년대 중반이후 다면평가제 확산의 에너지를 거의 잃고 있는 실정이다.

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