로레알 기업 조사자료

목차

로레알 기업개요

로레알의 인사문화

CEO분석

STRATEGIES

본문내용

도형 대리는 “나이, 국적, 인종, 성별에 관계없이 그 자리에 필요한 능력을 가진 사람이라면 누구에게나 기회를 주는 것이 로레알의 장점”이라고 했다. 그는 영국지사에서 로레알 프로페셔널 파리 마케팅부 제품 매니저로 일하고 있다. 영국 헤어살롱에 로레알 제품을 팔기 위한 전략을 짜고 다양한 프로모션을 진행하는 것이 그의 주업무다.
김 대리는 “영국은 한국시장보다 5배 나 크고 성숙한 시장이기 때문에 배울 점이 많다”면서 “영국지사에서 일하지만 동료 중에는 미국이나 다른 유럽국가 출신이 워낙 많아 말 그대로 다국적 기업임을 실감한다”고 했다.
‘뷰티산업에 한계는 없다.’
그러나 이것만으로는 부족하다. ‘파이낸셜 타임스’가 선정하는 ‘2003년 가장 존경받는 기업’에서 로레알이 20위(이는 지난해 30위에서 10계단이나 상승한 것이다)를 차지한 데는 그 이상의 이유가 필요했다. 이 순위는 전세계 1000여명의 CEO, 기자단, 펀드매니저, NGO 단체장 등이 매긴다. 50위 기업 중 반 이상이 미국계 회사이고, 프랑스계 기업으로는 로레일이 2년째 1위다. 유럽에서는 다임러 크라이슬러, 네슬레, BMW에 이어 4위다.
로레알 본사에서 자동차로 30여분 거리에 떨어져 있는 라 바비에르 공장(주로 가르니에 제품 생산)을 방문하고 기자는 그 이유를 눈으로 확인할 수 있었다. 공장이라고는 믿어지지 않을 만큼 쾌적한 근무환경과 오리가 노니는 연못. 로레알은 지난 10년 동안 모든 산업현장(공장, 사무실, 연구소, 물류센터)에서 물과 에너지의 소비를 줄이고, 폐기물을 최소화하는 등 ‘지속 가능한 발전’을 실천해 오고 있다. ‘제로 매립’이라는 목표는 전세계 로레알의 산업현장에서 공히 실천되고 있으며 현재 45% 달성이라는 결과를 내놓았다.
자신과의 약속을 지키는 기업이라는 이미지가 자연스럽게 로레알 제품에 대한 신뢰로 이어지고 있는 것이다. 오웬 존스 회장은 지난해 4월 ‘옵저버’와의 인터뷰에서 화장품 산업의 지속적인 발전과 로레알의 미래를 이렇게 설명했다.
“20년 전부터 사람들은 성장의 한계와 시장의 포화를 예측해 왔다. 하지만 화장품 산업은 그런 상황과 거리가 멀다. 내가 일을 시작했을 때 우리는 20~50세의 여성들에게 제품을 판매했다. 이제 우리는 15~75세의 여성에게 제품을 팔고 있다. 미래 우리의 고객은 13~93세로 넓어질 것이다. 게다가 남성 화장품시장은 아직도 초기 단계에 있으며 개발도상국에는 어마어마한 수요가 잠재돼 있다. 또 우리는 품질 향상이라는 지속적인 목표를 세우고 있다. 이 모든 점을 고려했을 때 화장품시장은 포화상태와는 거리가 멀다.”
‘당신은 소중하니까’(로레알 파리 슬로건)를 외치는 기업 로레알은 성장의 한계를 모른다.
<로레알, 브랜드왕국의 비밀>
◆ 글로벌 톱브랜드에서 배운다 ◆
로레알은 세계 최대 화장품 왕국이다. 그러나 화장품 왕국보다 브랜드 왕국이라는 개념이 더 적합하다. 브랜드 인수ㆍ합병의 원조로 따지자면 질레트에 뒤지지 않는다. 로레알이 갖고 있는 주력브랜는 15개. 아직도 외국을 다녀올 때 한 개쯤은 사오는 화장품의 대명사 '로레알 파리'나 '랑콤'도 로레알의 우산 아래 있다. 여성들에게 익숙한 화장품 브랜드는 거의 로레알 그룹의 일원이라고 봐도 과언은 아니다. "모든 필요에 부합하면서 다양한 욕구를 다 충족시킬 수 있는 일은 없는 것처럼 어떤 브랜드도 소비자의 요구를 모두 만족시킬 수 없습니다. 사람들은 각각 살고 있는 지역과 나이, 개인적 상황, 또는 문화적 영감에 따라 욕구도 다양합니다." 티에리 프레보 글로벌 마케팅담당 부회장은 로레알의 브랜드 다양화 포트폴리오 추구 배경을 이렇게 요약했다. 그는 "'다양함 속의 아름다움'을 찾아 고객들에게 주려는 것"이라고 부연했다. 고객들이 세계 어느 곳에서든 쉽게 로레알 제품을 접할 수 있었던 것은 그들의 '카멜레온' 전략 때문이다.
로레알은 시장에 효과적으로 대응하기 위해서는 다양한 유통경로의 분산이 필요하다고 판단했다. 헤어살롱, 약국, 슈퍼마켓, 화장품전문점, 백화점, 면세점, 통신판매 등 각기 다른 경로에 따라 소비자에게 적합한 가격대와 마케팅 전략으로 제품을 차별화해 접근했다. 랑콤, 헬레나 루빈스타인, 랄프로렌 등 널리 알려진 최고급 브랜드들은 백화점, 면세점 등을 통해 판매한다. 고급헤어살롱을 통해서는 전문가용 브랜드를 따로 내놓는다. 매스 마켓(Mass Market)에서는 로레알파리와 가르니에, 메이블린 뉴욕 등의 하이테크 브랜드를 통해 다수의 소비자들을 대상으로 하는 대량 판매 전략을 펼친다. 프레보 부회장은 "각 브랜드는 각기 다른 특성을 갖고 있다"며 "여러 브랜드들이 완벽하게 상호 보완하면서 모든 시장의 소비자에게 공급된다"고 말했다.
예를 들면 랑콤과 비오템은 가격으로나 이미지상으로 전혀 중복되지 않는다는 것이다. 마찬가지로 로레알 파리와 메이블린도 가격대나 문화적 모델에서도 현저한 차이를 보인다고 설명한다. 각각 다른 소비자층을 겨냥하고 있기 때문이다.
로레알 성공 요인 중 다른 하나는 적극적인 국제화 전략이다. 메이블린뉴욕, 랄프로렌, 레드켄 등은 미국에서 시작됐다. 조르지오 아르마니는 이탈리아였다. 슈에무라는 일본이다. 올해 1월에는 중국의 화장품 브랜드 유싸이도 인수했다. 이런 글로벌 브랜드를 통해 그룹 매출 중 86%를 프랑스 밖 해외시장에서 올리고 있다. 아시아시장이나 동유럽, 남미 시장에서의 성장 속도는 눈부시다.
로레알은 무엇보다 현지화 전략에 성공했다. 로레알 브랜드가 세계 130여 국가의 화장품 시장에서 각각 1위를 차지하고 있는 것은 이런 현지화 전략 덕분이다. 프레보 부회장은 "각국의 특성과 문화, 현지 소비자의 요구 등을 최대한 파악하고 가장 적합한 제품을 내놓기위해서"라고 설명했다.
마케팅도 마찬가지다. 랑콤 같은 화장품은 프랑스식 라이프 스타일로 홍보한다. 반면 랄프로렌이나 메이블린 같은 제품은 미국식으로 어필한다. 로레알이 전체 매출 중 1%에도 미치지 못하는 한국 시장 고객을 위해 99년 연구소 분소를 설립한 것은 이런 노력의 표현이다.
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