품질경영상의 평가기준과 경영품질의 측정

목차

1. 품질경영과 경영품질

2. 품질경영상의 평가기준은 경영품질을 측정할 수 있는가?

3. 말콤볼드리지 미국품질상의 성공배경

4. 우리나라 국가품질상의 위상제고를 위한 고려사항

본문내용

94년 당시 공업진흥청에서는 품질경영상을 이미 수상한 기업들만 도전할 수 있는 한국품질대상을 새로이 신설하였다. 한국품질대상은 품질경영상 수상 후 3년이 지나면 신청자격이 주어지는데, 이것은 데밍상 수상 후 5년 이상 경과하면 신청자격이 주어지는 일본품질상을 벤치마킹한 것이다. 그러나, 일본의 경우에서와 마찬가지로, 한국품질대상을 받은 수상업체들은 국가품질상을 완전히 졸업하게 된다. 그러나 MB상의 경우 수상 후 5년이 경과하면 또 다시 도전할 수 있도록 하고 있기 때문에, '졸업'이란 개념은 있을 수 없다. 1991년 MB상 수상 후 주가가 527%나 상승하였던 솔렉트론사는 1997년도에 또 다시 MB상을 수상하였다. 한 때의 챔피언이라도 수상 후의 경영혁신 노력 뿐 아니라 경쟁환경과 경쟁상대에 따라 챔피언의 위치는 얼마든지 바뀔 수 있는 것이므로, 국가품질상의 도전횟수에 제한을 두지 않는 미국의 사례는 나름대로 의미가 있다.
(5) 지금까지 MB상을 수상한 업체의 경우 1,000점 만점에 800점 이상을 받은 경우가 없는 것으로 알려져 있다. 우리나라의 경우 국립기술품질기술원에서 정한 1998년도 품질경영상 포상 심사기준에 의하면 한국품질대상은 900점 이상 (중소기업은 850점 이상), 품질경영상은 800점 이상 (중소기업은 750점 이상)으로 정하고 있다. 우리나라의 포상 심사기준이 미국의 MB상을 거의 모방하고 있다는 것을 고려해 볼 때, 이러한 기준선(Baseline)의 차이가 어떤 의미를 갖는지 생각해 볼 필요가 있다. 실제로 MB상에서 최고등급인 876점 이상은 거의 모든 영역에서 국내는 물론 세계적 리더십을 확보하고 있다는 것을 의미하고 있다. 이러한 관점에서 볼 때 우리나라 품질경영상의 기본적 시야는 좌정관천(坐井觀天)이 아닌지 자문(自問)해 볼 필요가 있다.
(6) MB상의 경우에는 제조업, 서비스업, 중소기업 각 분야별로 한해에 최대한 2개 업체까지만 수상할 수 있도록 하고 있다. 그러나 우리나라에서는 한국품질대상과 품질경영상에서 제조업과 서비스업을 각각 대기업과 중소기업으로 구분하여 포상하고 있는 것 외에도 부문상이라는 것이 따로 있다. 1989년에 도입된 공장혁신상, 가치혁신상, 설비관리상 외에도 환경경영우수기업상, 산업표준화상, 소비자보호우수기업상과 같은 각종 부문상이 있다. 상이란 많을수록 좋다는 논리도 잘못된 것이라고 단정할 수는 없지만, 국가 최고원수의 이름으로 수여되는 국가품질상을 남발하고 있는 것이 아닌가하는 지적도 있다. 이러한 점에서 국가품질상제도에 각종 부문상이 추가된 것은 관(官)이나 민간 컨설팅기관의 이해와 무관하지 않다는 시각도 존재할 수 있다.
이상에서는 우리나라의 품질경영상제도와 MB상 제도를 비교한 것이나, MB상 제도가 모든 면에서 좋다는 것을 주장하기 위한 것은 아니다. 그러나, MB상은 우리보다 많은 투자와 체계적인 연구의 산물이므로 우리가 배워야 할 점이 적지 않을 것이다. 국가품질상 제도나 운영 자체의 문제는 아니지만, 이러한 논의에서 우리는 문화적 차이나 기업풍토를 함께 생각하지 않으면 안된다.
MB상에 도전하여 뜻을 이룬 업체는 5%에 불과하며, 절대 다수가 수상의 꿈을 이루지 못하고 있다. 일찍부터 품질에 전사적인 노력을 기울여 온 포드자동차 회사도 1989년에 도전하였다가 실패하였으며, 1990년에 수상한 IBM 로체스터사업부 역시 1989년에 도전하였으나 실패하였다. 또한, 1991년 MB상을 수상한 후 1997년에 또 다시 MB상을 수상한 솔렉트론사도 1989년과 1990년에 두 번 연속 실패한 경험을 갖고 있다. 서구사회에서는 상에 도전하였다가 실패하는 것은 당연히 있을 수 있는 일로 받아들이고, 자사의 경쟁력에 관한 진단과 개선해야 될 점을 지적한 피드백 리포트를 유용한 정보로 활용하는 것이 대체적인 경향이다.
우리에겐 한강의 기적을 이룬 원동력이었던 '하면 된다(Can-Do Spirit)'는 불굴의 돌파정신이 오히려 문제가 되기도 한다. 자사의 경쟁력을 객관적으로 평가받아 보고, 앞으로 어떻게 해야 할 것인가를 냉정하게 모색해야 하는 경우에도, 도전하면 반드시 수상해야 하며 실패는 용납되지 않는다는 무모한 의식 때문에 경영의 질을 높일 수 있는 기회를 스스로 외면해 온 경우가 적지 않았다. 그러다 보니, 기업은 일단 도전을 하면 수상을 위해 온갖 노력을 하게 되고 이것이 국가품질상제도의 권위와 투명성을 의심받게 만드는 원인(遠因)이 되었다. 우리정부도 도전만 하면 수상한다는 세간의 인식을 바꾸기 위해 노력한 바 있으나, 이러한 때에는 그 동안 기업의 실질적 주인이 아니었던 고용된 경영진의 입장에서는 도전 후 실패시의 후유증을 고려하여 도전자체를 아예 외면하는 경우가 적지 않았다.
국가품질상 제도의 위상을 확립하고, 이것이 기업의 경쟁력 강화에 실질적으로 기여할 수 있도록 하기 위해서는 이러한 내용들을 종합적으로 고려하여, 보다 근본적인 변화를 모색해 볼 필요가 있을 것이다.
참고문헌
[1] Bemowski, K., and Stratton, B.(1995), "How Do People Use the Baldrige Award Criteria?" Quality Progress, May, pp.43-47.
[2] NIST(1997), Handbook for the Board Examiners, Malcolm Baldrige National Quality Award Program at NIST.
[3] Brown, M.K.(1997), Baldrige Award Winning Quality, ASQC Quality Press.
[4] Business Week(1997), "The Baldrige's Other Reward," March 10, p.45.
[5] http://www.quality.nist.gov/proces2x.htm
[6] Kelda, J.N.(1994), "Is Reengineering Replacing Total Quality?" Quality Progress, December, pp.79-83.
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