대우 일렉트로닉스의 인력 확보 전략

목차

I. 문제인식
I-1. 인력확보의 핵심이슈, 모집과 선발
I-2. 모집과 선발의 역사
I-3. 채용전략의 현주소
I-3.1. 삼성
I-3.2. LG전자
I-4. 대우일렉트로닉스 소개
I-4.1. 사업영역
I-4.2. 주생산품 및 수출품
I-4.3. 인사, 재무현황
I-5. 대우일렉트로닉스 선정 동기
I-5.1. 대우일렉트로닉스의 기업 실정

II. 모집
II-1. 모집환경분석
II-1. 내부노동시장 - 사내공모제도
II-2. 외부노동시장
II-2.1. Campus Recruiting
II-2.2. LAB Touring
II-2.3. Target Recruiting
II-2.4. Global Recruiting

III. 선발
III-1. 1차면접
III-1.1. 직무전공면접-연구/개발부문
III-1.2. 문제해결면접-관리/영업부문
III-2. 2차 면접 - 구조화된 핵심역량면접

IV. 핵심 전략 - 고객지향적 마케팅 전략에 의한 채용시스템
IV-1. 적합한 인재 유치
IV-1.1. 유효성 제고 - Campus Recruiting
IV-1.2. 구조화된 역량면접
IV-2. 우수한 인재 유치

V. 한계점과 대응방안
V-1. CR의 한계점과 대응방안
V-2. 면접선발의 한계점과 대응방안

VI. 결론

본문내용

줄이는 것이다. 채용 설명회를 압축하여 마치는 방법을 고안하여 시간을 1시간 정도 단축시키고, 입사지원서는 현장에서 받지만 자기소개서는 온라인으로 제출할 수 있게 하여 시간을 45분 정도 단축시킨다면 총 1시간 45분(30%)의 여분의 시간을 얻을 수 있다. 그리고 거점간의 이동시간을 최소로 하 기 위해 32개 거점을 중복하지 않고 가장 단기간 내에 거쳐 총 30%가량 시간을 단축시키 는 방법을 고안한다면 2달이라는 기간의 총 30%를 단축하고도 이전과 비슷한 효용을 낼 수 있는 것이다. 4월 9일 인터뷰 내용.
V-2. 면접선발의 한계점과 대응방안
면접선발의 한계점은 국내 유수의 대기업들과 비교해 보았을 때 극명히 드러난다. ‘I-3.1. 삼성’과 ‘I-3.2. LG’의 경우와 비교해보면 1인당 면접시간이 75~140분가량 차이가 난다는 것을 알 수 있다. ‘IV-1.2. 구조화된 역량면접’에서 알 수 있듯이 대우일렉의 면접은 기업 실정에 맞게 자체 설계되었고, 타당도를 높이기 위한 도구도 개발되어 있는 상태이기는 하 지만, 실질적으로 면접 시간의 제한이 20분으로서 그 효용을 다할 수 없는 것이 현실이다. 연간 평균 200명 정도의 신입사원을 뽑고 5000명 정도가 지원하면 500정도는 면접을 행 해야하는데, 현재의 실정으로는 1인당 20분이상의 시간을 투자할 수 없는 것이다. 이는 ‘I-5.1. 대우일렉트로닉스의 기업 실정’에서 언급했듯이 기업에 대한 투자가 미미하기 때문 이라고도 볼 수 있다. 따라서 우리는 소극적인 방법으로 기업 실정이 나아자기를 기다리며 면접시간 20분을 점차 늘려가는 방향으로 대안을 찾을 수 있다. 4월 9일 인터뷰 내용.
적극적인 방법으로는 선발단계에서의 약점을 모집단계에서 보완하는 ‘철저한 역량분석을 통한 입사지원서 작성’을 생각해볼 수 있다. 예를 들면 인사부에서 직원들을 관찰하고, 인 터뷰를 하며 중요 사건을 파악하고, 비전 조사를 하여 현 기업의 직무에 대한 철저한 역량 분석을 실시한다. 케빈 클린벡스, 매튜 오커넬, 크리스토퍼 클린벡스. 인재를 골라 뽑는 기술. 지식공작소. pp.32.
그리고 직무 내용 전문가에게 설문 조사를 하여 그에 따른 자료를 분 석한 다음 이를 바탕으로 효율적인 업무 수행을 위한 역량을 중요도에 따라 등급을 나눈 프로파일을 얻고, 이 내용을 입사지원서의 주요 평가기준에 통합시킨다. 즉 성공적인 직무 수행에 필수적인 지식, 기술, 능력, 동기부여, 그 외의 자격요건 등을 역량분석 과정에서 도출해낸 후 입사지원서를 보다 정교하게 만들어 유효지원자의 양과 질을 적합하게 조정하 는 것이다. 선발단계인 면접과정에서 보다 적은 시간으로도 적합하고 유능한 인재를 선발 하기 용이하도록 모집단계를 좀 더 까다롭게 하는 이 방법도 방안이 될 수 있겠다. 기존의 입사지원서 양식 다운로드는 http://www.dwe.co.kr/recruit/download.asp 에서 할 수 있다.
VI. 결론
지금까지 서론에서 모집과 선발의 변화과정과 현주소를 알아보며 문제제기를 하고, 본론을 통해 대우일렉트로닉스의 전반적인 채용전략에 대해 자세히 알아보고 그 한계점과 대응방안에 대해 논의해보았다. 그리고 이제 많지 않은 시간이었지만 2번에 걸친 저녁타임 인터뷰와 정신없었던 발표준비, 보고서작성을 끝마치며 미흡하나마 결론을 생각해보려고 한다.
채용전략의 결과 혹은 성과를 수치화시키기에는 많은 어려움이 따른다. 그렇기 때문에 채용전략의 결과를 분석하고 Feedback 할 수 있는 제도적 장치를 마련하는 것 또한 힘들다. 채용과 업무실적간의 정의 상관관계를 이루는 수치를 도출하여 제도적 장치로 마련할 수 있다면 성공적인 채용전략의 성취는 매우 쉬울 것이다. 하지만 필요인력에 따른 지원자의 최적조건을 예외 없이 정확히 알아내는 일반적인 모델을 성립하는 것은 매우 어렵고, 그에 근사하는 값을 얻기 위해 행하는 타당도 검사와 신뢰도 검사는 기업 자체로서도 많은 비용과 시간을 투자해야 하는 일일 것이다.
그렇지만 원자력이나 제트기, 인간의 우주 비행은 그것이 실현되기 오래 전에 이론적으로만 가능하다고 인식되어 왔다. 그리고 만약 이론적 신념이 없었다면 인간은 오늘날과 같이 우주를 비행할 수 있는 방법을 개발하기 위해 어떠한 시도도 하지 않았을 것이다. 사실 인류가 이룩한 모든 중대한 기술적 진보는 관련 이론이 체계화된 이후에 얻어진 결과물이다.
기업의 인사관리 분야도 이와 마찬가지여서 이론적 토대와 전략 실행의 조화가 이뤄져야 비로소 가치창출 센터의 역할을 다 할 수 있다. 다만 그 제도가 가지고 있는 취지나 목적의 충분한 이해 없이 최신 인사관리 트렌드나 선진기업의 사례만을 따르다 보면 너무 많은 비용이 소모되거나 실행에 필요한 환경을 조성하지 못해 실현되지 못할 수 있다. 그러므로 현재 기업의 상황과 현실을 정확히 인식한 후 각 상황에 맞는 이론과 전략들을 실행해 나가야만 그것을 활용하는 과정에서 자기 기업만의 채용 전략과 개성을 유지할 수 있을 것이고, 이는 곧 전략의 성패를 가르는 기준이 될 것이다. 특히 대우일렉트로닉스는 인력의 확보·선발·유지에 있어서 모든 시스템을 자체적으로 개발, 운영하고 있기 때문에 이를 더 효과적이고 융통성 있게 유지해나가기 위해서는 타기업의 제도 및 동향 분석과 선진화된 인사,조직 이론 등을 연구하면서 회사에 적합한 신규모델을 창출하기 위한 지속적인 노력 및 연구를 진행해야 할 것이다.
결국 중요한 것은 기업의 상황과 현실을 정확히 인식한 후 지원자의 자격의 오류를 좁혀가는 방향으로 채용전략이 행해지는 것이고, 채용 이후 사원의 잠재력을 개발하여 기업이 필요로 하는 핵심인력을 만드는 것이다. 즉, 채용이 좋은 씨앗을 고르는 과정이라면, 이후의 발표 주제에서 다루게 될 교육훈련이나 신입사원 Retention전략, 인사고과나 경력개발, 임금과 같은 부분은 비록 씨앗을 고를 때 모든 씨앗이 건강하지 않았더라도 모두 잘 자라날 수 있도록 비옥한 토양과 거름의 역할을 담당하면서 인사관리라는 체계를 이루어나가는 과정인 것이고, 이와 같은 과정이 뒷받침될 때 비로소 유의미한 채용전략이 존재할 수 있게 되는 것이다.

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