리더십의 개념, 신조류 리더십 이론, 기업에서의 팀제 및 효과적인 리더십 방안

목차

서론 - 리더십의 개념

본론 - Ⅰ 신조류(뉴패러다임) 리더십 이론
(1) 뉴 패러다임이란?
(2) 신조류(뉴패러다임) 리더십 이론의 특성
(3) 기업 운영에서의 뉴 패러다임
Ⅱ 팀제
(1) 팀제 확산의 배경
(2) 팀제의 개념
(3) 팀제의 장단점
(4) 팀제 조직의 성과 요인
(5) 기업 팀제의 해결과제

결론 - 효과적인 리더십 방안

본문내용

. 동시에 축적된 정보, 지식, 노하우의 공유, 업무수행방식의 매뉴얼화, 코칭과 멘토제도의 도입, 팀원의 재충전 교육 의무화 등 다양한 노력을 통해 다기능의 부담을 줄여야 한다.
(4)보상제도와의 갈등, 승진의 상실감
문제점: 팀제를 도입하면서도 연공이나 직급에 따른 보상시스템을 여전히 운영하고 있다. 이 경우 역할에 따라 조직을 운영하고 직급과 직위를 분리하는 팀제의 특성과는 관련성이 떨어져 결국 전통적인 조직운영방식으로 돌아가는 문제가 발생한다. 또 다른 케이스로서는 개인성과를 기준으로 하는 연봉제의 도입으로 인해 개인주의가 강화되고 팀워크가 손상을 입는 상황이 발생되고 있다. 또한 팀제가 도입되면서 더 이상 승진의 기쁨을 맛볼 수 없다는 것도 팀제 운영에 부정적으로 작용하고 있다. 팀제에서는 계층이 줄어드는 것이 일반적이기 때문에 다단계의 직위, 직급이 점점 무너지고 있고 이에 따른 승진기회가 사라지기 때문이다.
해결방안: 팀제가 그 성격에 맞게 운영되기 위해서는 평가와 보상방식을 변경시키는 것이 중요하다. 팀제는 연공이나 직급이 아니라 역할에 따라 움직이므로 평가와 보상의 기준은 역할을 수행하기 위한 역량, 역할의 성공적 수행결과인 성과 등이 되어야 한다. 보상에 있어서 직급에 따른 호봉제를 유지하는 경우는 기본급 이외 역할급을 도입할 수 있다. 연봉제의 경우는 브로드밴딩방식
으로 운영하여 다단계 직급보다는 역할의 범위에 따라 지급하는 것이 바람직하다. 연봉제로 인해 개인주의가 강화되어 팀워크가 깨어지는 문제에 대해서는 팀의 생산성 인센티브나 팀성과에 따른 이익배분제를 도입하는 것이 해결방안 중 하나이다. 개인평가의 경우도 팀워크나 팀에 대한 기여도를 반드시 평가해야 한다. 승진의 기회가 사라지는 문제에 대해서는 인식의 전환이 필요하다. 과거처럼 조직이 팽창하거나 다단계의 직급으로 운영하는 시대가 더 이상 아니기 때문이다. 직급의 승진보다는 다양한 기능이나 역량을 개발하여 역할의 범위가 확대되는 것에 더 동기를 가져야 한다. 평생직장을 보장받기가 과거에 비해 쉽지 않기 때문에 자신의 역량을 가지고 승부하는 것에 주력해야 한다. 회사도 이를 위해 역량개발의 기회를 더 많이 제공하는 것이 필요하다.
결론 - 효과적인 리더십 방안
팀 조직의 도입과정 및 운영상의 문제점을 중심으로 Bass의 거래적 · 변혁적 리더십을 기본으로 하여 팀 조직의 성과를 증대시킬 수 있는 효과적인 리더십의 방안은 다음과 같다.
첫째, 도입단계부터 경영자들이 구성원들에게 강력한 리더십을 발휘해야 한다. 팀제 도입의 필요성과 목적을 명확히 하고 장기적 비전 및 전략을 조사한다.
둘째, 팀 리더의 경우 항상 팀원들에게 팀의 평가와 보상 및 운영방안에 대해 전체적인 설명을 통해 안정적으로 일할 수 있도록 동기부여를 시켜야 한다. 조직에서는 적극적인 목표관리제도를 도입해야 한다. 만약 팀원들이 자신이 속해있는 팀의 궁극적인 목적 및 전체적인 운영방안에 대해 정확하게 이해하지 못할 경우에는, 팀에 대한 참여의식이 낮아지고 그 결과 팀에 대한 몰입도가 낮아지게 되기 때문이다.
셋째, 팀 리더는 팀원들이 업무를 수행하는데 필요한 권한을 적절하게 위임해야 한다. 팀 리더들은 과거와 동일하게 팀원들을 관리하는 관리자적인 입장에서 벗어나지 못했기 때문에 팀의 성과를 향상시키기 위해, 팀 리더들은 팀원들에게 필요한 권한을 위양한다. 의사결정시스템의 하급자들이 참여할 수 있는 많은 기회를 제공해야 한다. 팀원들의 참여와 의견을 반영하여 의사결정을 수행하는 지원적 또는 변혁적 리더십을 발휘해야 한다는 인식이 부족했기 때문이다. 팀원들과 함께 참여하고 팀원들의 활동을 후원하는 수평적이고 참여적인 리더십 즉, 자신이 가지고 있는 지위와 권한을 바탕으로 영향력을 미치는 것이 아니라, 전문성과 인품으로부터 오는 신뢰감을 바탕으로 하는 변혁적 리더십을 발휘해야 한다.
넷째, 팀 리더는 팀원들의 업무가 정의되면 그들이 원활하게 업무를 수행할 수 있도록 지원을 해 주어야 한다. 신규 프로젝트 발생시 전혀 새로운 업무가 부여된 팀원에 대해 스스로의 문제해결을 강조할 뿐만 아니라 이러한 상황에 따라 새로운 팀에 대한 지원부서나 역할을 명백히 규정해 줄 필요가 있다.
다섯째, 팀제운영에 있어 핵심은 팀원들간의 자유로운 의사소통을 통해 팀내에서 필요한 모든 정보를 팀원들이 공유할 수 있어야 한다. 정보를 공유할 수 있는 방법으로는 각 프로젝트마다 정기적인 회의 및 비공식적인 모임 문제해결이나 의사결정과정에서 잦은 집단의사결정체제 결성등 팀 리더는 지원적인 리더십을 통해 팀원들 간에 의사소통이 원활하게 이루어질 수 있도록 하는 것이 무엇보다도 중요하다.
위와 같은 방안들이 효과적으로 이루어지기 위해서는 Bass의 거래적 · 변혁적 리더십이론에 따라 아래와 같은 사항들이 좀 더 근본적으로 이루어져야 한다.
첫째, 조직 운영의 간소화와 전문화를 꾀해야 한다. 팀제가 원활히 운영되기 위해서는 무엇보다도 과거의 기능식 조직의 단점으로 지적되어 왔던 많은 계층 수를 줄여야 한다. 그를 통해 신속한 의사 결정을 통한 업무의 효율성을 제고시켜야 한다.
둘째, 팀 리더는 과업의 관리와 사람의 관리에 있어 균형을 이룰 수 있어야 한다. 왜냐하면 위의 두 가지는 자주 갈등을 유발하는 것이지만, 변혁적 리더십의 연구에서도 확인할 수 있듯이 강한 리더십이라는 것이 팀원 하나 하나를 개별적으로 배려하지 않는다기 보다는 두 가지가 균형을 이룰 때 가능하기 때문이다.
셋째, 리더를 조기에 훈련할 필요가 있다. 즉 사원 레벨에서부터 기초적인 리더십 함양 교육이 필요하며, 또한 현 리더들에게는 리더십의 방향을 제시하고, 미래 리더 육성을 위해서는 리더십을 진단하고 그 결과를 활용하여 적재적소에 배치될 수 있도록 자사에 맞는 리더십 진단도구를 개발해야 한다. 그렇게 함으로써 장기간의 육성에도 불구하고 개인적 상황요인으로 인하여 충분히 리더십이 개발되지 못한 사람이 리더로 승진되는 일이 없도록 해야 하겠다.
이상으로 팀리더는 거래적 · 변혁적 리더십을 지향하여 실패의 문제점을 파악하고 해결책을 찾는다면 성과증대를 이루는 성공적인 리더십이 될 것이라고 생각한다.

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