월마트의 마케팅 및 핵심역량과 글로벌경영전략

목차

1. 기업소개

2. 사회공헌활동

3. 인적자원관리

4. 월마트 유통시스템

5. 월마트 경영전략

6. 월마트 마케팅전략

7. 경영정보시스템과 하이테크전략

8. 글로벌경영전략

9. 해외시장 진출사례

10. 월마트가 나아가야 할 방향

본문내용

이다. 출점할 상권에 문화를 파악하고 오랜 동안 연구한 후 유통센터를 진입 초기에 건설 하고 물류기반을 다진다는 것이다. 이로 인해 일본에서도 역시 성공적인 결과를 얻어낼 수 있었다.
(4) 거대한 중국이라는 시장
중국의 거대한 잠재력 때문에 임원들은 한껏 기대에 부풀어 있었다. 하지만 중국에서의 사업은 맨바닥부터 시작해야 하는 것이기 때문에 그것은 엄청난 도전이었다. 배송 센터도 없었다. 그렇기 때문에 중국은 오랫동안 월마트 문화가 꽃을 피우는 게 불가능한 지역으로 여겨져 왔다. 초반 월마트 사업을 시작했을 때 배송 센터도 없었고 그나마 소유하고 있던 매장은 무척이나 열악했다. 그러나 2002년 텔슨, 리테일 링크, 라인 러셔 등의 첨단 기술을 사용했다. 셀프 계산대까지 시험 운용할 정도였다. 리테일 링크는 인터넷을 기반으로 공급자들에게 월마트와의 거래 정보를 완벽하게 제공할 수도 있는 장치로서, 그 자료는 매일 업데이트 된다. 공급자들은 구매 주문을 즉시 다운로드 받을 수 있고, 그 전날 팔린 상품의 물량까지 확인할 수 있다. 라인러셔는 계산대의 속도를 빠르게 하기 위해 기획돈 장치로, 고객들이 줄을 서있는 동안에도 그들이 구입한 제품을 스캔해 계산할 수 있는 장치이다.
그러나 상시 저가 정책, 청결한 매장, 신속한 유통, 친절한 판매원을 갖춘 월마트는 중산층 계급을 겨냥했다. 처음에는 중국에 월마트가 들어선다는 것이 정말 놀랄 만한 일이었다. 그때까지 미국 내 라이벌 중에서 중국에 진출한 기업은 없었다. 이렇게 때로는 대범하게 다른 기업보다 먼저 해외진출을 하기도 했다. 월마트는 수많은 중국인들이 안전한 식품을 구입할 수 있는 최초의 기회를 제공했다. 월마트 같은 하이퍼마켓들이 도입될 때까지 중국인들은 눅눅한 노천 재래시장에서 식품을 구입했다. 월마트를 통해서 중국인들은 원시적인 재래시장과 위생적인 첨단 하이퍼마켓 둘 중 하나를 고를 수 있게 되었다. 재래시장에서는 비좁은 통로에 작은 노점들이 복잡하게 뒤얽혀 있었고 수많은 인파가 그 속에서 싼 물건을 찾아 이리저리 밀려다녔으며, 바닥엔 물이 고여 있어서 위험천만한 곳이었다. 그러한 열악한 쇼핑 환경에서 중국인들은 월마트의 넓은 통로, 깨끗한 바닥, 매력적인 상품 진열, 상시 저가 정책을 맞이하게 된 것이다. 덜 혼잡하고 덜 짜증스럽고 덜 불편하게 돌아다니면서도 모든 품목을 저렴하게 구입할 수 있었다. 그리고 고객에게 깊은 신뢰감을 부여하기 위해 월마트 직원들은 한 가지 계획을 세웠다. 고객이 전자 제품을 구입한 지 1주일 안에, 해당 점원이 고객에게 전화를 걸어 제품이 제대로 작동하고 있는지 여부를 점검한다. 그래도 습관적으로 길들여진 중국인들은 몇 년 동안은 계속 재래시장을 이용했다. 하지만 새롭게 부상한 중산층이 월마트의 존재를 깨닫고 나서 월마트 차이나의 실적은 지속적인 상승 곡선을 그리게 되었다.
월마트 차이나가 성공할 수 있었던 이유는 월마트 문화의 기본 신념, 즉 개인 존중 정신이 있었기 때문이라고 말한다. 국영 기업들은 평사원이 매니저와 이야기하는 걸 허용하지 않았다. 하지만 월마트는 모든 직원들을 한 개인으로서 정중하게 대했다. 그리고 쌍방 간의 솔직한 대화와 이해의 노력을 거치면서 월마트와 중국 정부가 서로의 문화를 존중해야 한다고 했다. 이렇게 땀 흘리며 직접 뛰면서 거대한 시장인 중국에, 그 누구도 선뜻 뛰어들지 못했던 중국에 뛰어들어 성공적인 사례를 보여주고 있다. 아직 끝난 것은 아니다. 앞으로도 중국에서의 월마트는 무한한 가능성을 가지고 있다.
월마트는 미국외의 지역에 첫 번째 매장을 오픈한지 10년이 안됐지만, 월마트는 급격한 성장과 고객과의 만남이 이루어져 왔다. 오늘날, 전 세계 10개 지역의 4,600개 이상의 매장은 월마트의 Every Day Low Price 정책이 각국의 언어로 명확하게 이해되고 있음을 증명한다. 현재 월마트는 아르헨티나와 브라질, 캐나다, 중국, 독일, 한국, 멕시코, 푸에리토리코, 영국 그리고 일본에서 300, 000명 이상의 동료들이 월마트 매장과 클럽을 운영하고 있다.
10. 월마트가 나아가야 할 방향
월마트의 발전 방향을 위해서는 기업 주민들을 중심으로 고용함으로써 향토 기업으로 인지시키고 그에 대한 자부심과 애착을 길러주는 것 또한 중요할 것이다. 그리고 지방의 우수한 인재들을 육성하고 그들을 먼저 고용한다면 기업에 맞는 인재를 기를 수 있을 것이며 그 자체가 지역 발전에도 이바지 할 수 있을 것이다.
월마트는 낮은 가격을 유지하기 위하여 근로자들에게 적정한 임금과 복지혜택을 제공하고 있지 않고 있기 때문에 이것은 기업의 기본가치에 위배되는 것일 뿐 아니라 직원들의 사기를 저하시키고 있다. 그렇기 때문에 직원들에게 동기부여가 될 만한 성과급 같은 정책이 필요하다. 또한 월마트는 미국시장 전체의 20%를 차지, 시장을 지배하고 있으며, 그로인해 다른 거래자들은 선택의 여지가 없다. 따라서 사업자들은 월마트를 두려워하고 있으며 월마트에 대한 두려움이 커지고 있다. 한 시장 안에서의 적절하고 균형 있는 경쟁 또한 필요할 것 같다.
<참고자료>
기업의 천재들 - 진 랜드럼, 조혜진 역, 말글빛냄, 2006
세계의 유통기업 ‘월마트’의 성공비결 - 라이터스 편집부, 2006
월마트 초우량기업으로 성장한 유통업계의 큰 별 - 라이터스 편집부, 2006
월마트 방식 - 마이크 버그달, 고려닷컴, 2005
"How to Exploit Wal-Mart's Weaknesses" - Race Cowgi, Zenith Management Consulting, 2005
월마트는 왜 강한가? - 시마다 요스케, 한수협출판부, 2004
신화가 된 전설적인 서비스 - 벳시 샌더스, 양영철 역, 미래지식, 2004
월마트 슈퍼마켓 하나로 세계유통을 지배하기까지 - 로버트 슬레이터, 미진출판센터, 2003
소비자 코드를 제대로 읽어라 - 김재문, 경영컨설팅센터, 2002
월마트 성공의 길 - 이광종, 한수협출판부, 2000
전설로 떠나는 월가의 영웅 - 피터 린치, 국일 증권경제연구소, 2000
샘월튼 - 샘 월튼, 저샘 월튼, 김남주 역, 우리문학사, 2000

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