목차
1. 스타벅스의 탄생과 기업이념
2. 스타벅스의 감성 마케팅
3. 스타벅스의 경영방침
4. 스타벅스 내부역량
1) S.W.O.T 분석
2) Value Chain
5. 스타벅스의 성공요인
1) '고독한 군중'을 위한 제3의 장소 (새로운 문화의 창조)
2) 직원은 기계의 부속품이 아니다
6. 스타벅스 현 경영실태
1) 스타벅스의 총 매출액
2) 스타벅스의 매장 증가 추이
3) 한국 스타벅스 매장의 증가 추이
4) 스타벅스 주가동향
7. 스타벅스의 문제점 및 최근 근황
1) 스타벅스 비판
2) 스타벅스의 최근 근황
8. 스타벅스의 경영정보시스템의 구축방식
9. 스타벅스의 취사선택 적용사례
1) 스타벅스사의 공급체인 메뉴
2) 각 기능별 S/W의 소개
10. 스타벅스의 브랜드 마케팅
11. 스타벅스의 전략
참고문헌
2. 스타벅스의 감성 마케팅
3. 스타벅스의 경영방침
4. 스타벅스 내부역량
1) S.W.O.T 분석
2) Value Chain
5. 스타벅스의 성공요인
1) '고독한 군중'을 위한 제3의 장소 (새로운 문화의 창조)
2) 직원은 기계의 부속품이 아니다
6. 스타벅스 현 경영실태
1) 스타벅스의 총 매출액
2) 스타벅스의 매장 증가 추이
3) 한국 스타벅스 매장의 증가 추이
4) 스타벅스 주가동향
7. 스타벅스의 문제점 및 최근 근황
1) 스타벅스 비판
2) 스타벅스의 최근 근황
8. 스타벅스의 경영정보시스템의 구축방식
9. 스타벅스의 취사선택 적용사례
1) 스타벅스사의 공급체인 메뉴
2) 각 기능별 S/W의 소개
10. 스타벅스의 브랜드 마케팅
11. 스타벅스의 전략
참고문헌
본문내용
대한 남다른 철학이 가장 큰 영향을 미쳤지만, 정교하게 준비된 훈련 프로그램의 역할 또한 간과할 수 없을 것이다.
모든 신입 바리스타는 커피지식, 커피추출 시간, 고객서비스와 관련해 24시간짜리 교육 프로그램을 이수해야 하며, 신입 바리스타는 선배의 배려 하에 지속적인 OJT 과정을 거치게 된다. 그리고 이러한 교육은 현장 경험이 풍부한 매니저나 바리스타에 의해 1:1로 이루어진다. 스타벅스의 전문적인 서비스의 이면에는 종업원을 가족으로 생각하는 기업철학, 적절한 훈련 프로그램이 있는 것이다. 6.분위기의 낭만 스타벅스 매장이 만들어 낸 분위기는 스타벅스의 가장 큰 성장의 동인이었다. 많은 고객들에게 스타벅스는 단지 커피를 마시는 장소 이상의 어떤 체험을 할 수 있도록 하는 곳이었다. 이를 위해 스타벅스의 매장은 고객이 보고 만지고 듣고 냄새 맡거나 맛보는 모든 요소의 체험 효과를 높이기 위해 세심하게 디자인되어 있다. 스타벅스 매장에 일단 발을 들이면 대부분의 경우 커피 향에 도취하게 된다. 그 향기는 고객들이 도취되도록 풍부하고 깊은 맛이 나며 강하고 암시적이다. 이러한 커피향을 지키기 위해 매장 내에서의 흡연은 금지되어 있고, 인공향이 나는 커피는 일절 판매하고 있지 않다.
또한 수프, 훈제고기, 요리된 음식 등 향이 강한 음식물도 판매하고 있지 않다. 매장 내에서 들리는 소리들도 세심하게 관리되고 있다. 스타벅스에서 들을 수 있는 클래식, 재즈, 오페라, 블루스 등의 음악은 스타벅스에서 들을 수 있는 소리의 한 요소에 불과하다. 주문한 후 고객은 캐셔가 자신이 주문한 음료 이름을 부르는 것을 듣는다. 그러면 그 소리는 뒤에 있는 바리스타에게 전달된다. 에스페르소 기계의 ‘쉬~’하는 소리, 바리스타가 필터 안에 있는 커피가루를 빼기 위하여 톡톡치는 소리, 뜨거운 우유가 금속 피처 안에서 부글부글하는 소리, 커피 판매대에서 금속 샵으로 배전 커피 1/2파운드를 퍼내는 소리 등등 매장 내에서 날 수 있는 모든 소리는 고객들에게 친밀하고 편안하게 들릴 수 있도록 관리되고 있다.
고객들의 손안에 있는 컵이 따뜻하게 느껴질 수 있도록, 고객들의 손이가는 모든 것에 따뜻한 배려가 숨어있다. 의자의 스타일, 진열대 위의 모서리, 마루결 구조, 청결까지도 스타벅스다움을 느낄 수 있도록 배려되어 있다. 매장의 분위기 창출과 관련된 이러한 요소들 하나하나는 내부적으로 열띤 토론에 의해 결정된 것들이다. 고객의 오감(五感)으로 느낄 수 있는 모든 요소들이 스타벅스 매장 내에서는 사전에 철저히 관리되고 있는 것이다.
고객들에게 가장 편안한 방식으로 이상에서 살펴보았듯이 스타벅스는 제품이 아니라 커피를 통한 체험과 고객과의 관계를 만들어 감으로써, 20년만에 세계 최고의 종합 커피브랜드로 성장 할 수 있었다. 최근 이야기 되고있는 Emotional Branding, Experience Marketing, Relationship Marketing 등의 브랜드 관리 철학이 30년 전 이미 슐츠의 머리 속에 있었는지 알 수 없지만, 현재 스타벅스 브랜드는 이러한 철학이 베어있는 세계 최고의 브랜드로 우리 앞에 다가와 있다.
11. 스타벅스의 전략
반(反)세계화 운동가들은 미국식 세계화의 주범으로 맥도날드와 스타벅스를 꼽는다. 이에 대해 슐츠 회장은 스타벅스를 맥도날드에 비교할 때 고통스럽다고 고백한 적이 있다.
"맥도날드의 성장 방식을 존경하지 않는 것은 아니지만 상품과 디자인이 의미하는 이미지는 스타벅스가 전념해온 멋과 우아함과는 거리가 멀기 때문"이라는 것이다.
맥도날드는 저렴한 가격에 빨리 식사를 해결할 수 있게 해주는 성장 추구형 사회에 어울린다. 그러나 이제 사람들은 일률적인 성장 제일주의식 문화에 지쳤다. 개성을 추구하면서 조금은 사치스러운 휴식과 여유를 원한다. 스타벅스는 사람들의 이런 욕구 변화에 착안, 1000년의 역사를 지닌 커피에서 새로운 시장을 발견했다. 2∼3달러로 고급 커피를 마시며 낭만을 즐기는 고급 커피 문화시장이다. 스타벅스가 매장을 채우는 커피 향에까지 신경을 쓰고 머그잔은 이탈리아 화가들의 그림으로 꾸미는 이유도 1000년간 시장을 지배해왔던 그냥 커피와는 다른 커피를 지향하기 때문이다. 또 커피와 관련된 이야기 책자들을 매장에 비치하고 월간 소식지 '커피'를 발간하는 것도 커피가 아니라 커피 문화를 팔고 있다는 생각에서다.
그래도 핵심역량시대에 따라 고성장하는 핵심역량은 변한다. 맥도날드를 세계 최대의 패스트푸드점으로 성장시켰던 시대는 이제 지나갔다. 그러나 시대가 바뀌었다고 핵심역량까지 바꾸는 것은, 특히 브랜드 이미지가 강한 기업이 그러기는 매우 위험하다. 이는 이미지 자체를 바꾸려는 시도와 마찬가지이기 때문이다. 그럼에도 맥도날드는 기업 이미지 자체를 바꿀만한 변화를 섣불리 시도했다. 1996년 동일점포 매출이 4분기 연속 감소하자 맥도날드 경영진은 음식의 질이 문제라고 판단, 햄버거에 들어가는 고기를 미리 조리해놓는 기존 방식을 버리고 주문을 받는 즉시 고기를 구워 서비스하는 방식을 채택하기로 결정했다. 이 때문에 맥도날드의 서비스 시간은 2∼3분으로 이전에 비해 두 배 늘어났다. 점심 시간이 되면 보통 수백명의 사람들이 한꺼번에 맥도날드 매장으로 몰리는데 주문 한건당 서비스 시간이 1분가량 늘어났다는 것은 곧 '패스트푸드(빠른 음식)' 서비스를 포기하는 것이나 마찬가지였다.
스타벅스의 매장은 하루에 3∼4개씩, 1년이면 1000개 이상씩 늘어나고 있다. 슐츠 회장은 개성과 고급 이미지를 추구하는 스타벅스의 가치가 이런 고성장과 공존할 수 있는지 고민해왔다. 그리고 "안전하게 성장하기 위해 스토어의 우아함과 멋을 희생하거나 저급하게 하는 것은 결코 허용하지 않겠다"는 결론을 내렸다. 스타벅스의 핵심역량은 대량생산적 복제품이 아니라 개성과 고급 문화이기 때문이다.
참고문헌
스타벅스 100호점의 숨겨진 비밀/ 비전 코리아/ 맹명관 저
스타벅스, 커피 한 잔에 담긴 성공신화/ 김영사/ 하워드 슐츠(Howard Schultz), 도리 존스(Dori Jones Yang) 공저
스타벅스 감성 마케팅 / 넥서스BOOKS/ 김영한, 임희정 저
모든 신입 바리스타는 커피지식, 커피추출 시간, 고객서비스와 관련해 24시간짜리 교육 프로그램을 이수해야 하며, 신입 바리스타는 선배의 배려 하에 지속적인 OJT 과정을 거치게 된다. 그리고 이러한 교육은 현장 경험이 풍부한 매니저나 바리스타에 의해 1:1로 이루어진다. 스타벅스의 전문적인 서비스의 이면에는 종업원을 가족으로 생각하는 기업철학, 적절한 훈련 프로그램이 있는 것이다. 6.분위기의 낭만 스타벅스 매장이 만들어 낸 분위기는 스타벅스의 가장 큰 성장의 동인이었다. 많은 고객들에게 스타벅스는 단지 커피를 마시는 장소 이상의 어떤 체험을 할 수 있도록 하는 곳이었다. 이를 위해 스타벅스의 매장은 고객이 보고 만지고 듣고 냄새 맡거나 맛보는 모든 요소의 체험 효과를 높이기 위해 세심하게 디자인되어 있다. 스타벅스 매장에 일단 발을 들이면 대부분의 경우 커피 향에 도취하게 된다. 그 향기는 고객들이 도취되도록 풍부하고 깊은 맛이 나며 강하고 암시적이다. 이러한 커피향을 지키기 위해 매장 내에서의 흡연은 금지되어 있고, 인공향이 나는 커피는 일절 판매하고 있지 않다.
또한 수프, 훈제고기, 요리된 음식 등 향이 강한 음식물도 판매하고 있지 않다. 매장 내에서 들리는 소리들도 세심하게 관리되고 있다. 스타벅스에서 들을 수 있는 클래식, 재즈, 오페라, 블루스 등의 음악은 스타벅스에서 들을 수 있는 소리의 한 요소에 불과하다. 주문한 후 고객은 캐셔가 자신이 주문한 음료 이름을 부르는 것을 듣는다. 그러면 그 소리는 뒤에 있는 바리스타에게 전달된다. 에스페르소 기계의 ‘쉬~’하는 소리, 바리스타가 필터 안에 있는 커피가루를 빼기 위하여 톡톡치는 소리, 뜨거운 우유가 금속 피처 안에서 부글부글하는 소리, 커피 판매대에서 금속 샵으로 배전 커피 1/2파운드를 퍼내는 소리 등등 매장 내에서 날 수 있는 모든 소리는 고객들에게 친밀하고 편안하게 들릴 수 있도록 관리되고 있다.
고객들의 손안에 있는 컵이 따뜻하게 느껴질 수 있도록, 고객들의 손이가는 모든 것에 따뜻한 배려가 숨어있다. 의자의 스타일, 진열대 위의 모서리, 마루결 구조, 청결까지도 스타벅스다움을 느낄 수 있도록 배려되어 있다. 매장의 분위기 창출과 관련된 이러한 요소들 하나하나는 내부적으로 열띤 토론에 의해 결정된 것들이다. 고객의 오감(五感)으로 느낄 수 있는 모든 요소들이 스타벅스 매장 내에서는 사전에 철저히 관리되고 있는 것이다.
고객들에게 가장 편안한 방식으로 이상에서 살펴보았듯이 스타벅스는 제품이 아니라 커피를 통한 체험과 고객과의 관계를 만들어 감으로써, 20년만에 세계 최고의 종합 커피브랜드로 성장 할 수 있었다. 최근 이야기 되고있는 Emotional Branding, Experience Marketing, Relationship Marketing 등의 브랜드 관리 철학이 30년 전 이미 슐츠의 머리 속에 있었는지 알 수 없지만, 현재 스타벅스 브랜드는 이러한 철학이 베어있는 세계 최고의 브랜드로 우리 앞에 다가와 있다.
11. 스타벅스의 전략
반(反)세계화 운동가들은 미국식 세계화의 주범으로 맥도날드와 스타벅스를 꼽는다. 이에 대해 슐츠 회장은 스타벅스를 맥도날드에 비교할 때 고통스럽다고 고백한 적이 있다.
"맥도날드의 성장 방식을 존경하지 않는 것은 아니지만 상품과 디자인이 의미하는 이미지는 스타벅스가 전념해온 멋과 우아함과는 거리가 멀기 때문"이라는 것이다.
맥도날드는 저렴한 가격에 빨리 식사를 해결할 수 있게 해주는 성장 추구형 사회에 어울린다. 그러나 이제 사람들은 일률적인 성장 제일주의식 문화에 지쳤다. 개성을 추구하면서 조금은 사치스러운 휴식과 여유를 원한다. 스타벅스는 사람들의 이런 욕구 변화에 착안, 1000년의 역사를 지닌 커피에서 새로운 시장을 발견했다. 2∼3달러로 고급 커피를 마시며 낭만을 즐기는 고급 커피 문화시장이다. 스타벅스가 매장을 채우는 커피 향에까지 신경을 쓰고 머그잔은 이탈리아 화가들의 그림으로 꾸미는 이유도 1000년간 시장을 지배해왔던 그냥 커피와는 다른 커피를 지향하기 때문이다. 또 커피와 관련된 이야기 책자들을 매장에 비치하고 월간 소식지 '커피'를 발간하는 것도 커피가 아니라 커피 문화를 팔고 있다는 생각에서다.
그래도 핵심역량시대에 따라 고성장하는 핵심역량은 변한다. 맥도날드를 세계 최대의 패스트푸드점으로 성장시켰던 시대는 이제 지나갔다. 그러나 시대가 바뀌었다고 핵심역량까지 바꾸는 것은, 특히 브랜드 이미지가 강한 기업이 그러기는 매우 위험하다. 이는 이미지 자체를 바꾸려는 시도와 마찬가지이기 때문이다. 그럼에도 맥도날드는 기업 이미지 자체를 바꿀만한 변화를 섣불리 시도했다. 1996년 동일점포 매출이 4분기 연속 감소하자 맥도날드 경영진은 음식의 질이 문제라고 판단, 햄버거에 들어가는 고기를 미리 조리해놓는 기존 방식을 버리고 주문을 받는 즉시 고기를 구워 서비스하는 방식을 채택하기로 결정했다. 이 때문에 맥도날드의 서비스 시간은 2∼3분으로 이전에 비해 두 배 늘어났다. 점심 시간이 되면 보통 수백명의 사람들이 한꺼번에 맥도날드 매장으로 몰리는데 주문 한건당 서비스 시간이 1분가량 늘어났다는 것은 곧 '패스트푸드(빠른 음식)' 서비스를 포기하는 것이나 마찬가지였다.
스타벅스의 매장은 하루에 3∼4개씩, 1년이면 1000개 이상씩 늘어나고 있다. 슐츠 회장은 개성과 고급 이미지를 추구하는 스타벅스의 가치가 이런 고성장과 공존할 수 있는지 고민해왔다. 그리고 "안전하게 성장하기 위해 스토어의 우아함과 멋을 희생하거나 저급하게 하는 것은 결코 허용하지 않겠다"는 결론을 내렸다. 스타벅스의 핵심역량은 대량생산적 복제품이 아니라 개성과 고급 문화이기 때문이다.
참고문헌
스타벅스 100호점의 숨겨진 비밀/ 비전 코리아/ 맹명관 저
스타벅스, 커피 한 잔에 담긴 성공신화/ 김영사/ 하워드 슐츠(Howard Schultz), 도리 존스(Dori Jones Yang) 공저
스타벅스 감성 마케팅 / 넥서스BOOKS/ 김영한, 임희정 저
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