글로벌 IT기업 후지쯔의 이해와 경영전략

목차

1.개 요

2.해외진출 사업

3.모토 및 글로벌 경영 전략

4.한국 후지쯔의개요

5.한국후지쯔의 현지화 전략

6.기업문화와 인사정책

7.후지쯔의 제품

8.결론

참고문헌

본문내용

걸쳐 나타나고 당장의 경영성과에 영향을 주지 못하는 기술투자는 종종 감축 대상이 되곤 했다. 그러나 이번 불황을 통해 나타난 한국 기업의 모습은 예전과는 다른 것이었다. 심각한 압박 속에서도 핵심기술에 대한 투자는 꾸준히 증가되어왔고 이에 대한 최고 경영자의 관심과 지원은 한층 더 강화된 모습을 보여주고 있다. 지금까지 한국 기업 성장의 핵심이 되었던 시설 투자는 과감히 줄여서라도 기술 개발을 위한 투자재원은 확보해가는 모습이다. 중국의 성장, 늘어나는 기술 도입료 (Royalty), 인구 노령화, 빠른 상품 수명 주기와 같은 환경 변화에 대응해 미래 성장엔진을 첨단 기술의 획득과 그에 따른 경쟁력 확보에서 찾고 있기 때문일 것이다. 변화의 흐름을 미리 읽고, 미래의 경쟁 우위를 위해 선 투자를 꾸준히 집행하는 것은 경영의 호흡이 길어지고, 투자의 일관성이 강화되었다는 측면에서 분명히 긍정적인 변화이다
근본적 혁신 vs. 점진적 개선
일반적으로 점진적 개선(Incremental Innova- tion)이란 기존 시장에서 제시된 표준에 따르면서 이루어지는 혁신으로서 연속적 혁신(Con-tinuous Innovation)이라고도 한다. 즉, 기존의 시장에 존재하던 제품이나 서비스의 품질을 높이거나 가격을 낮추는 등의 개선 활동을 통하여 기술 및 시장을 부분적으로 확대해 나가는 것을 의미하며 점진적 개선, 향상된 관점, 이로 인해 증대된 전문성이라고 특징지울 수 있다. 점진적 개선 프로젝트는 대부분 2년 이내의 단기적 성과를 가져오는 것이 많으며 아이디어 생성에서 상업화까지의 연속적이고 정형화된 과정을 거치게 된다.
반면 근본적 혁신(Radical Innovation)
은 새로운 경쟁 법칙이나 표준을 제시하면서 이루어지는 혁신으로서 비연속적 혁신(Dis-continuous Innovation)이라고도 한다. 즉, 근본적 혁신은 새로운 기술과 비즈니스 모델의 구축으로 신시장을 창출하는 것을 목적으로 하는 기업 경영의 패러다임으로서 시장 니즈와 기술 역량에 대한 신지식의 발견이라고 특징지울 수 있다. 렌셀러(Rensselaer) 기술경영대학원에 의하면 근본적 변화 프로젝트란, 완전히 새로운 성능, 기존 성능의 5배 이상 개선, 30% 이상의 비용 절감의 세 가지 중 하나 이상을 이루어야 하는 것을 말한다. 휴렛팩커드(HP)의 잉크젯(Inkjet) 프린터는 기존의 도트(Dot) 프린터 기술에서 근본적 혁신을 이룬 기술에 해당한다. 근본적 혁신 프로젝트는 대부분 장기 프로젝트가 많으며 오랜 기간의 연구 활동에서 오는 기술, 시장, 자원, 조직 등의 많은 불확실성으로 인하여 상업화에 이르는 과정까지가 불연속적이며 가변적이다. 실제 듀폰(Dupont)의 바이오맥스(Biomax) 개발 사례는 아이디어 제출에서 상업화에 이르기까지 근본적 혁신 프로젝트에서 나타나는 불연속적인 활동과 전환의 일반적 패턴을 잘 보여준다
근본적 혁신 프로젝트는 기술, 시장, 자원 등 여러 가지 면에서 불확실성이 높기 때문에 점진적 개선의 성격을 띠는 기존 R&D 프로젝트와는 많은 차이점이 있다. 아이디어 포착, 타당성 평가, 상업화로 이어지는 연구 개발의 큰 과정 자체는 별 차이가 없으나 기존의 점진적 개선 환경에서 효과를 발휘하던 스테이지 게이트 시스템(Stage-gate System) 등은 근본적 혁신 프로젝트의 관리 도구로서 적당하지 못하다. 또한 프로젝트의 자금 확보 면에서도 근본적 혁신 프로젝트는 이익이 언제 창출될지 잘 모르는 높은 불확실성을 지니고 있기 때문에 의사결정자들은 지원하기를 꺼리는 경향이 있다. 이러한 차이에도 불구하고 대기업들은 그 동안 수많은 R&D 프로젝트의 경험에서 터득한 기존의 R&D 의사결정 프로세스를 맹신하고 이에 따라서 아이디어 평가, 자금 조달 등의 프로젝트 관리를 하는 경향이 있으며, 이는 근본적 혁신의 성공적인 수행을 저해하는 요소로 작용할 수 있다.
조직 체계가 잘 확립된 대기업들이 근본적 혁신을 추진하는 또 하나의 좋은 방법은 내부적으로 혁신 조직, 즉 일상적인 경영 절차, 조직 체제, 인사 관리, 기업 문화 등으로부터 독립된 조직 단위를 만드는 것이다. 대기업들은 성공을 목적으로 제품과 사업 전략을 구체화하여 실현해 나가면서 점진적으로 더 높은 수준의 효율성과 성과를 추구하는 경향이 있다. 시간이 흐르면서 공식적인 작업 진행 절차, 조직 구조, 전문 기술, 그리고 숙련된 인력 자원들을 확립해 나간다. 하지만 이러한 요소들은 점진적 개선 활동에는 도움이 되는 반면 신제품의 비약적인 대발견에는 도움을 주지 못한다. 혁명적인 아이디어가 개발되지 못하도록 하는 개선되기 어려운 비대칭적인 관계가 기존 제품과 조직 체제 사이에 존재하기 때문이다.
혁신을 위한 독립 조직은 기업의 R&D 예산과는 독립적으로 자금을 지원 받으며 기업 전체에 산재해 있는 혁신 아이디어를 포착·수집하는 등 혁신 활동을 주도적으로 해나가며 혁신 결과에 대한 책임을 진다
요즘 대기업을 중심으로 불황 타개를 위한 투자 동결, 인력 구조조정 등의 목소리가 매우 높다. 하지만 단기적 성과 중심의 이러한 활동들만을 통해서는 장기적인 관점에서 기업의 핵심 경쟁력을 창출하는 데는 무리가 있어 보인다. 불황기일수록 멀리 내다 볼 수 있는 지혜가 필요하다. 근본적인 혁신을 통한 장기적 관점에서의 기술 투자를 통해서 더욱 치열해지는 기술 경쟁 시대를 대비하자
참고문헌
후지쯔 성과주의 리포트
들녘 ㆍ 조 시게유키
후지쯔의 성과주의 실패 원인과 인사제도 개혁
한국인사관리협회 ㆍ 한국인사관리협회
연구개발 과제의 유형별 지식경영 프로세스에 관한 사례연구
사례 : 후지쯔 (자료원 : 후지쯔의 지식경영)
한국과학기술원 ㆍ 장재량
국내 메인프레임컴퓨터 공급업체의 서비스 마아케팅전략 개선방향에 관한 연구
서강대 경영대학원 ㆍ 이성국
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삼성경제연구소 ㆍ 김근동
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