목차
Ⅰ. 서론
Ⅱ. 연구 목적 및 범위
Ⅲ. 말콤 볼드리지 모델의 특징 및 적용방법
1. 특징
2. 평가 지표
1) 리더십
2) 전략기획
3) 고객 및 시장 중시
4) 정보와 분석
5) 인적자원 중시
6) 과정관리
7) 사업 성과
3. 정부조직에의 적용방안
Ⅳ. 행정 서비스 평가
1. 평가 절차
2. 행정 서비스 평가지표의 구성
3. 행정 서비스 평가모형 및 지표 체계
1) 투입에 대한 지표
2) 산출에 대한 지표
3) 질적 측면에 대한 지표
4) 성과에 관한 지표
Ⅴ. 정부 성과진단의 이점
Ⅵ. 결론
그림·표 목 차
[그림 1] 말콤 볼드리지 품질상 모형
[그림 2] 행정 서비스 평가 모형
<표 1> 1999년 말콤 볼드리지 평가기준의 구성 내용과 배점
Ⅱ. 연구 목적 및 범위
Ⅲ. 말콤 볼드리지 모델의 특징 및 적용방법
1. 특징
2. 평가 지표
1) 리더십
2) 전략기획
3) 고객 및 시장 중시
4) 정보와 분석
5) 인적자원 중시
6) 과정관리
7) 사업 성과
3. 정부조직에의 적용방안
Ⅳ. 행정 서비스 평가
1. 평가 절차
2. 행정 서비스 평가지표의 구성
3. 행정 서비스 평가모형 및 지표 체계
1) 투입에 대한 지표
2) 산출에 대한 지표
3) 질적 측면에 대한 지표
4) 성과에 관한 지표
Ⅴ. 정부 성과진단의 이점
Ⅵ. 결론
그림·표 목 차
[그림 1] 말콤 볼드리지 품질상 모형
[그림 2] 행정 서비스 평가 모형
<표 1> 1999년 말콤 볼드리지 평가기준의 구성 내용과 배점
본문내용
추구하는 목표를 명확하게 하며 좀더 나은 결과를 성취하기 위한 방법을 가다듬게 된다. 성과측정을 통하여 수집한 자료는 프로그램 효과성을 평가하고 행정서비스 제공 방법들을 비교하고 장기적인 프로그램과 재정계획을 수립하는 데 도움을 줄 수 있다.
둘째, 성과진단은 조직 재부의 책임성을 증진시키는 데 기여한다. 정부 프로그램에 대한 성과를 측정한다는 것은 책임성을 규명할 수 있는 수단을 제공하게 되어, 감독자들로 하여금 설정된 기준을 사용하여 용이하게 결과와 산출에 대한 좀더 객관적인 평가를 내릴 수 있게 만든다.
셋째, 정부조직의 문제점을 파악하고 개선 방안을 모색하는 데 유용하다. 조직성과에 대한 평가는 조직에 대한 종합적인 차원의 진단으로 조직의 어떤 측면이 뒤 떨어져 있는 부분인지, 그리고 어떤 방향으로 개선되어야 하는가에 대한 지침을 제공해 준다. 조직의 발전과 역량강화를 위하여 적절한 진단지표를 선택하여 정기적으로 조직체제와 성과를 평가하고, 이를 조직운영과 프로그램에 반영하여 개선하는 순환적인 조직과정이 이루어지도록 만드는 것이 바람직하다.
Ⅵ. 결론
지금까지 조직성과의 진단과 분석기법을 정리해보았다. 다만, 밝힐 것은 레포트를 작성하는 데 있어서 서론과 결론을 구분하기 위해 책에 있는 서론을 연구 목적 및 범위로, 결론을 정부 성과진단의 이점으로 제목을 변경하였다. 그리고 책 300페이지 [그림 12-1] 말콤 볼드리지 평가 기준의 구조-시스템적 관점에서 그림의 오른쪽 성과 3요소에 오류가 있어 인터넷 다음카페에서 그림을 새로 첨부하였다. 그 오류를 말하자만 책의 그림에서는 성과 3요소로 리더십과 전략계획, 고객 및 시장중시를 들고 있으나, 인적 자원 중시, 과정 관리(프로세스 경영), 사업 성과(경영 성과)로 수정됨이 옳다. 새로 그림을 첨부하면서 용어상의 차이가 있으나 그 뜻은 큰 차이가 없다고 생각하여 수정하지 않고 그대로 첨부하였다.
연구 목적 및 범위에서 주지한 것처럼 그 동안 정부조직은 민간기업에 비하여 성과평가수단을 개발하는 데 소홀해왔다. 그렇기 때문에 변화하고 있는 조직의 특성(권한 위임, 프로젝트 조직, 팀제, 매트릭스 구조, 태스크 포스, 위원회 등)을 고려하지 않고 전통적인 평가방법인 효과성을 기준으로 하여 평가를 계속한다면 조직의 발전에 별다른 효과를 부여하지 못할 것이다. 최근에 들어서 경제위기와 정부개혁에 대한 압력증가로 정부조직들도 조직성과의 중요성을 인식하기 시작하였으나, 현재 우리나라의 성과관리제도는 오랜 준비와 시범사업을 거치면서 기존의 개혁과는 달리 단계적으로 추진하고 있음에도 불구하고 그 성공을 확신하기는 쉽지 않다. 조직성과 진단과 분석기법에 대해 계속적인 연구가 필요한 이유가 여기에 있다.
이 책에서는 조직전체의 역량을 평가하는 방법으로 말콤 볼드리지 모델을 정부조직에 적용할 방안을 모색하였고, 조직활동의 결과인 행정서비스를 평가하는 방법으로서 평가절차와 외국의 예를 들어 평가지표를 제시하고 있다.
말콤 볼드리지 모델은 미국 연방 및 주, 지방정부의 조직진단 및 평가 모델로 널리 활용되고 있다. 본래 말콤 볼드리지 상은 미국 기업의 국제 경쟁력을 높이기 위해 상품이나 서비스의 품질관리 실적이 탁월한 기업에게 국가가 수여하는 상으로서 수많은 기업이 이 상의 평가기준을 기업평가 기준으로 삼아 품질관리와 경영혁신전략을 추진하는 데 이바지 하였다. 결국 이 상은 미국 개별기업들의 생산성 향상뿐만 아니라 거시적으로 미국 경제를 되살려 미국의 장기호황을 이끌어내는데 결정적인 역할을 한 것으로 평가받고 있다.
한편 1980년대, 전통적 국가의 관리방식에 반기를 들고서 시장주의, 작은 정부, 민영화를 내세운 신공공관리론이 등장하였고, 근본적으로 민간부문의 관리기법이 공공부문의 관리기법보다 우월하며, 공공부문과 민간부문의 관리가 본질적으로 다를 것이 없다는 사상적 배경이 출현하였다. 관리기법 중 하나로 TQM은 장기적 전략과 품질관리, 리더십, 팀워크, 부하에 대한 권한부여, 보상·인정·원활한 의사소통, 직원훈련, 통계적 측정과 분석에 의한 정책결정, 고객의 결정 요구 등을 특징으로 하며, 이를 적용한 것이 MB모델이다. 현재 지배적인 행정이론이 정부와 기업, 시민사회의 네트워크를 중시하는 뉴거버넌스로서 신공공관리론과는 차이가 있지만, 행정서비스를 제공하는 국가기관에게도 기업경영의 마인드가 필요하다는 것을 부인할 수 없는 것이 사실이다. 국민에게 제공하는 모든 서비스는 곧 국가기관이 생산해내는 상품이고, 수요자인 국민의 입장에서 보다 나은 품질의 상품을 제공할 필요성이 있다. 즉, 끊임없는 혁신을 통해 정부도 경쟁력을 확보해나가고 국민에게 제공하는 서비스의 품질을 높여 고객만족을 유도하는 전략을 생각해야 한다. 그 지침으로서 MB모델이 정부조직의 변화와 개혁을 유도하도록 작용할 수 있는 것이다.
행정서비스는 본래 추상적인 것으로서 그것을 측정하거나 평가하기란 매우 어렵다. 따라서 구체적으로 평가기준을 마련할 필요성이 있다. 그 기준으로서 효과성, 능률성, 적합성, 적절성, 고객만족도 등이 제시되고 있고, 이것을 적용하여 정보를 수집하고, 분석·해석하는 과정이 행정서비스 평가의 일반적 절차이다. 그리고 행정서비스의 평가지표로서 투입, 산출, 질적 측면, 성과, 그 외 능률성, 효과성을 제기하였다. 이러한 기본적인 평가지표체계를 설정하는 것은 좀더 객관적이고 실효성 있는 평가를 위해 필요한 작업으로 볼 수 있다. 물론 조직의 상황과, 고객의 특성에 따라 다른 평가지표를 설정하거나 가중치를 달리하는 방법도 모색할 수 있을 것이다.
정부조직의 성과를 진단하고 분석·평가하는 것은 정부조직에 관련한 지도자나 직원뿐만 아니라 결과적으로 고객(수혜자) 모두에게 이익을 주는 의미있는 작업이다. 공무원 조직은 비교적 보수적이고 안정을 추구하면서 그것이 시민들에게 부정적인 인식이 되어, 복지부동과 무사안일이 공무원의 이미지와 등식이 성립하게 되었다. 이제는 이러한 명찰을 떼어내고, 변화와 혁신을 적극적으로 주도하여 효과적인 정부조직을 만들고, 조직성과를 제고하며, 행정서비스의 질을 높여야 할 것이다. 이것은 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다.
둘째, 성과진단은 조직 재부의 책임성을 증진시키는 데 기여한다. 정부 프로그램에 대한 성과를 측정한다는 것은 책임성을 규명할 수 있는 수단을 제공하게 되어, 감독자들로 하여금 설정된 기준을 사용하여 용이하게 결과와 산출에 대한 좀더 객관적인 평가를 내릴 수 있게 만든다.
셋째, 정부조직의 문제점을 파악하고 개선 방안을 모색하는 데 유용하다. 조직성과에 대한 평가는 조직에 대한 종합적인 차원의 진단으로 조직의 어떤 측면이 뒤 떨어져 있는 부분인지, 그리고 어떤 방향으로 개선되어야 하는가에 대한 지침을 제공해 준다. 조직의 발전과 역량강화를 위하여 적절한 진단지표를 선택하여 정기적으로 조직체제와 성과를 평가하고, 이를 조직운영과 프로그램에 반영하여 개선하는 순환적인 조직과정이 이루어지도록 만드는 것이 바람직하다.
Ⅵ. 결론
지금까지 조직성과의 진단과 분석기법을 정리해보았다. 다만, 밝힐 것은 레포트를 작성하는 데 있어서 서론과 결론을 구분하기 위해 책에 있는 서론을 연구 목적 및 범위로, 결론을 정부 성과진단의 이점으로 제목을 변경하였다. 그리고 책 300페이지 [그림 12-1] 말콤 볼드리지 평가 기준의 구조-시스템적 관점에서 그림의 오른쪽 성과 3요소에 오류가 있어 인터넷 다음카페에서 그림을 새로 첨부하였다. 그 오류를 말하자만 책의 그림에서는 성과 3요소로 리더십과 전략계획, 고객 및 시장중시를 들고 있으나, 인적 자원 중시, 과정 관리(프로세스 경영), 사업 성과(경영 성과)로 수정됨이 옳다. 새로 그림을 첨부하면서 용어상의 차이가 있으나 그 뜻은 큰 차이가 없다고 생각하여 수정하지 않고 그대로 첨부하였다.
연구 목적 및 범위에서 주지한 것처럼 그 동안 정부조직은 민간기업에 비하여 성과평가수단을 개발하는 데 소홀해왔다. 그렇기 때문에 변화하고 있는 조직의 특성(권한 위임, 프로젝트 조직, 팀제, 매트릭스 구조, 태스크 포스, 위원회 등)을 고려하지 않고 전통적인 평가방법인 효과성을 기준으로 하여 평가를 계속한다면 조직의 발전에 별다른 효과를 부여하지 못할 것이다. 최근에 들어서 경제위기와 정부개혁에 대한 압력증가로 정부조직들도 조직성과의 중요성을 인식하기 시작하였으나, 현재 우리나라의 성과관리제도는 오랜 준비와 시범사업을 거치면서 기존의 개혁과는 달리 단계적으로 추진하고 있음에도 불구하고 그 성공을 확신하기는 쉽지 않다. 조직성과 진단과 분석기법에 대해 계속적인 연구가 필요한 이유가 여기에 있다.
이 책에서는 조직전체의 역량을 평가하는 방법으로 말콤 볼드리지 모델을 정부조직에 적용할 방안을 모색하였고, 조직활동의 결과인 행정서비스를 평가하는 방법으로서 평가절차와 외국의 예를 들어 평가지표를 제시하고 있다.
말콤 볼드리지 모델은 미국 연방 및 주, 지방정부의 조직진단 및 평가 모델로 널리 활용되고 있다. 본래 말콤 볼드리지 상은 미국 기업의 국제 경쟁력을 높이기 위해 상품이나 서비스의 품질관리 실적이 탁월한 기업에게 국가가 수여하는 상으로서 수많은 기업이 이 상의 평가기준을 기업평가 기준으로 삼아 품질관리와 경영혁신전략을 추진하는 데 이바지 하였다. 결국 이 상은 미국 개별기업들의 생산성 향상뿐만 아니라 거시적으로 미국 경제를 되살려 미국의 장기호황을 이끌어내는데 결정적인 역할을 한 것으로 평가받고 있다.
한편 1980년대, 전통적 국가의 관리방식에 반기를 들고서 시장주의, 작은 정부, 민영화를 내세운 신공공관리론이 등장하였고, 근본적으로 민간부문의 관리기법이 공공부문의 관리기법보다 우월하며, 공공부문과 민간부문의 관리가 본질적으로 다를 것이 없다는 사상적 배경이 출현하였다. 관리기법 중 하나로 TQM은 장기적 전략과 품질관리, 리더십, 팀워크, 부하에 대한 권한부여, 보상·인정·원활한 의사소통, 직원훈련, 통계적 측정과 분석에 의한 정책결정, 고객의 결정 요구 등을 특징으로 하며, 이를 적용한 것이 MB모델이다. 현재 지배적인 행정이론이 정부와 기업, 시민사회의 네트워크를 중시하는 뉴거버넌스로서 신공공관리론과는 차이가 있지만, 행정서비스를 제공하는 국가기관에게도 기업경영의 마인드가 필요하다는 것을 부인할 수 없는 것이 사실이다. 국민에게 제공하는 모든 서비스는 곧 국가기관이 생산해내는 상품이고, 수요자인 국민의 입장에서 보다 나은 품질의 상품을 제공할 필요성이 있다. 즉, 끊임없는 혁신을 통해 정부도 경쟁력을 확보해나가고 국민에게 제공하는 서비스의 품질을 높여 고객만족을 유도하는 전략을 생각해야 한다. 그 지침으로서 MB모델이 정부조직의 변화와 개혁을 유도하도록 작용할 수 있는 것이다.
행정서비스는 본래 추상적인 것으로서 그것을 측정하거나 평가하기란 매우 어렵다. 따라서 구체적으로 평가기준을 마련할 필요성이 있다. 그 기준으로서 효과성, 능률성, 적합성, 적절성, 고객만족도 등이 제시되고 있고, 이것을 적용하여 정보를 수집하고, 분석·해석하는 과정이 행정서비스 평가의 일반적 절차이다. 그리고 행정서비스의 평가지표로서 투입, 산출, 질적 측면, 성과, 그 외 능률성, 효과성을 제기하였다. 이러한 기본적인 평가지표체계를 설정하는 것은 좀더 객관적이고 실효성 있는 평가를 위해 필요한 작업으로 볼 수 있다. 물론 조직의 상황과, 고객의 특성에 따라 다른 평가지표를 설정하거나 가중치를 달리하는 방법도 모색할 수 있을 것이다.
정부조직의 성과를 진단하고 분석·평가하는 것은 정부조직에 관련한 지도자나 직원뿐만 아니라 결과적으로 고객(수혜자) 모두에게 이익을 주는 의미있는 작업이다. 공무원 조직은 비교적 보수적이고 안정을 추구하면서 그것이 시민들에게 부정적인 인식이 되어, 복지부동과 무사안일이 공무원의 이미지와 등식이 성립하게 되었다. 이제는 이러한 명찰을 떼어내고, 변화와 혁신을 적극적으로 주도하여 효과적인 정부조직을 만들고, 조직성과를 제고하며, 행정서비스의 질을 높여야 할 것이다. 이것은 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다.
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