[조직행동론]초일류기업 '삼성전자' 인사관리 사례조사(A+리포트)

목차

Ⅰ. 서론
1. 삼성전자 기업 개관, 연혁
2. 경영이념 및 인재상

Ⅱ. 본론
1. 모집 선발 관리 및 방출관리
1) 인재육성프로그램
2) 사원채용방식
3) 방출관리
2. 직무 관리
1) 직무 분석
2) 평가 관리
3. 신분 관리
1) 교육 훈련관리
2) 경력관리
4. 보수관리
5. 노사 관리

Ⅲ 결론
1. HRM의 향후 전망을 예측, 분석
2. 후기

첨부자료
- 질문지
- 삼성전자 면접 질문
- 인사부문 Misssion 변화

본문내용

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여섯째, 각종 정보 수집 및 관리체계가 우수하며 그에 따른 대응 또한 신속하게 이루어질 수 있는 시스템이 구축되어 있다는 점이다.
일곱째, 삼성의 전통에 대한 종업원의 강한 자부심과 삼성에 대한 기업 외부의 좋은 이미지가 영향력을 가질 수 있었다는 점이다.
이상으로 지금가지 삼성의 노사정책이 성공할 수 있었던 중요한 요인들을 종합해 보았다. 그러나 이러한 노사 관리 체계가 앞으로도 계속 효력이 지속될 수 있을 것인가에 대해서는 의문이 아닐 수 없다. 그러면 그런 의문을 갖게 되는 몇가지 요인을 살펴 보기로 하자.
첫째로, 삼성이 비교우위를 갖고 있던 것으로 인식되어 처우 및 복리후생 제도가 기업간 평준화 되면서 차별적 우위를 잃어가고 있다는 점을 들 수 있다.
둘째로, 노조가 있는 기업보다 상대적으로 우수한 노사 관리 역량을 보유했던 삼성이지만 지금은 오히려 노조 기업이 유리한 역조 현상을 나타내지 않을까 하는 상황에 있다는 점이다. 그 만큼 노조 기업이 유리한 역조 현상을 나타내지 않을까 하는 상황에 있다는 점이다. 그만큼 노조 기업의 노사 관리 수준과 역량이 높아졌다는 것을 의미하는데, 이는 비노조를 유지하려는 삼성으로서는 커다란 위협 요인이 아닐 수 없다.
셋째로, 격동기가 지나갔고 별다른 노사 문제가 발생하지 않고 있기 때문에 별일이야 있겠느냐하는 식의 안일한 사고와 노사 문제에 대한 경영자, 관리자의 관심이 감소되었다는 점이다. 그러나 최근의 상황을 보면 해마다 물가가 치솟아 가계 부담이 증가하고 있으며, 노동 관계법이 사용자로서는 결코 유리 할 것이 없는 방향으로 개정될 예정이고, 경기가 회복기에 접어들면서 노조의 교섭력이 강화될 시점에 와 있다는 점에서 이러한 현상은 매우 염려되는 상황이라고 할 수 있다.
넷째로, 노사협의회 운영상의 한계이다. 그룹 전체의 기본적인 근로 조건을 통일적으로 운영하고 있는 삼성이 가지는 근본적인 문제이기도 한데, 근로조건에 관련된 주요한 이슈가 문제에 부딪혔을 때 각 사 차원에서는 해결책을 제시할 수 없다는 한계를 갖고 있는 것이다.
다섯째, '노조를 필요로 하지 않는 경영'은 노사간의 산호 신뢰가 그 요체라고 할 수 있는데, 그 믿음에 있어서 회사와 종업원 사이에 불균형이 있다는 점이다. 다시 말하면 회사는 종업원을 충분히 믿고 있는 반면 종업원들은 회사에 대한 신뢰가 아직도 충분하지 않다고 생각하고 있다는 것이다. 그 불균형을 지금가지는 일선 관리자들의 헌신적인 열성과 노력으로 메워 왔다고 할 수 있으나, 그들이 앞으로는 어떻게 종업원들을 설득하고 관리해 나가야 할 것인가에 대해 갈피를 잡지 못하고 있다는 것이다.
이상과 같은 요인들로 인해 삼성의 노사 관리 체계는 앞으로 적지 않은 시련을 겪게 될 것으로 보여 진다.
Ⅲ. 결 론 (HRM의 향후 전망을 예측, 분석)
첫째로, 최근 선진국이 고령화 사회로 접어들면서 고량자 시장(실버 산업)을 공략하는 것이 새로운 시장 개척 전략과 경영기법으로 등장하고 있는 추세이다. 따라서 고령친화산업지원법이 본격 추진 되고, 관련산업에 대한 본격적인 투자와 관심이 이어질 것으로 보인다. 우리나라도 이미 고령화 사회로 접어든 만큼 임금피크제는 삼성전자가 택할 수 있는 최선의 선택 중 하나로 보여진다.
또한 고령화 사회와 더불어 최근 여성리더십이 화두로 떠오르고 있다. 삼성전자는 2007년 인재 채용 정책에서 이미 여성리더십 자원을 총 채용인원 중 최소 25%이상 채용한다고 이미 밝힌 바 있다.
둘째로, 직무평가와 직무급의 활성화이다. 임금은 ‘어떤 일을 얼마나 잘 했는가?’에 따라 결정되어지는 것이라고 보면 연봉제 하의 차별적 성과급이 업적과 실적에 대한 차별적 보상관리에 일부 기여하는 면은 있으나 ‘직무의 가치’에 대한 평가가 부재하기 때문에 온전한 업무생산성과 기여도를 판단하는데 한계가 있다. 즉, 사람이 가지고 있는 능력이나 경력을 기준으로 한 인사관리가 공정성에서 한계를 가지고 있고, 인건비 관리를 포함하여 인사관리의 효율성이 낮아서 직무의 가치에 기초한 임금체계와 인사관리 체계가 점점 활성화 될 것이라고 예측된다.
셋째로, HR Globalization 과 현장관리자 중심의 HRM 이다. 사업의 Global화가 상당히 진전된 요즈음, 즉 해외에서의 생산과 매출, 인력규모가 국내에서보다 더 커진 요즈음 그 관리를 어찌할 것인지가 최근 삼성전자 경영층의 고민이다. 이는 축적해온 한국적 관리 방식을 적용할 수 없음을 인식하는 것이다. 따라서, Global 표준을 추구하면서, 동시에 각 지역/국가의 법적/문화적 특성에 맞는 HR의 구현이 초점의 대상이 될 것이다. 그에 따라 현장관리자가 인사행정의 주체가 되고, 인사부서는 인사기획업무를 담당하는 추세가 강화될 전망이다.
넷째로, Personal Brand 이다. 개인 브랜드에 대해서는 지난해부터 관련 서적이 많이 나오고 있고, 예전처럼 대규모의 희망퇴직이 아니라 상시적인 퇴직관리로 인해 언제 퇴직해야 하는지 모를 직장인의 생존의 키워드가 될 것으로 예상된다. Tom Perters는 자신의 신간 Re-imagine(미래를 경영하라)에서 Professional Service Firm 이라는 개념을 통해 개인이든 조직이든 “자신이 무엇을 하는 존재인가?” “그것이 살만한 가치가 있는 것인가?”가 명확해야 함을 역설한 바 있다. 즉 뚜렷한 Brand Identity가 없는 기업이 사라지듯이 Brand Identity없는 개인도 사라질 것이라는 것이다. 따라서 향후 회사가 주도하는 승진관리보다 개인이 주도하는 경력관리의 중요성이 더욱 높아질 것으로 예측된다.
다섯째로, Executive Coaching을 들 수 있다. 경영층, 또는 후보 경영층의 리더십이 점차 중요하게 부각되는 현실에서, 지금까지 삼성전자에서는 획일적, 집단적 리더십 개발 교육은 있었으나, 이것으로는 개선이 이루어지지 못했다. 이에, 최근 각자의 특성에 맞게 1:1로 도움을 주는 방식의 ‘Executive Coaching’이 부각되고 있다. 그러나, 면담 시 외부인과의 내부 경영 정보 교류에 대한 부담감, 임원급 이상이 또 지도받아야 한다는 거부감은 극복과제로 남아있다.

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