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소개글

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목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. LG기업과 지식경영
1. 지식경영의 필요성
2. 지식경영의 활동

Ⅲ. LG기업의 아웃소싱
1. 기능적 아웃소싱 활용사례
2. 인적자원 아웃소싱(파견계약, 업무위탁으로 계약)
3. 성공적인 아웃소싱을 위한 공급자 관리
1) 경쟁력 향상을 위한 구매지침
2) 인적자원 Outsourcing 업체선정시 고려사항

Ⅳ. LG기업의 연봉제
1. LG기업의 연봉제 도입배경
2. LG기업의 연봉제 운영방안
1) 연봉제 적용대상
2) 연봉제 유형
3) 급여지급방법
4) 인사고과 연계문제
5) Base-up

Ⅴ. LG기업의 베트남 진출
1. LG전자의 해외진출 계획당시 국내외 사업환경 환경
2. 대응방안
3. 입지선정 이유
4. 진입방안

Ⅵ. LG전자의 유선통신시장 진출
1. 베트남의 교환기 시장 환경
2. VKX(베트남 코리아 익스체인지)의 시장개척
3. LG전자가 진출에 성공한 이유
4. 새로운 경쟁자의 출현
5. 위험에 직면한 LG

Ⅶ. LG칼텍스의 경영교육
1. 신입 사원 과정
2. 팀장 교육 과정
3. 리더십 과정
4. 임원 세미나
5. 조직 학습

참고문헌

본문내용

사 설립 계약이 있다. 합작법인 계약조건은 베트남 국영통신업체인 VNPT와 LG 전자가 합작회사 형태로 베트남 정부에 기술을 전수, 실질적인 경영권은 LG 소유이다. 합작회사 설립에 의한 예상 파급 효과는 베트남 통신설비의 주 공급자로서의 위상을 높인다. LG전자의 동남아 생산 및 공급기지로의 역할을 하였다. 베트남 독자모델개발 정책에 부응하였다. 원가절감의 효과로 교환기의 가격하락되었다. 기술이전으로 인한 베트남의 고용창출했다.
Ⅵ. LG전자의 유선통신시장 진출
1. 베트남의 교환기 시장 환경
자신의 독자적 기술이 없는 베트남의 정부는 통신 인프라 구축에 있어 어느 한 회사에 종속되어지는 것을 막기 위하여 경쟁 체제를 유도하였다. 현재 베트남 내에는 4개의 주요 사업자와 그 밖의 10개 사업자가 경쟁되고 있다. (LG정보통신, Alcatel, Siemens, NEC)
2. VKX(베트남 코리아 익스체인지)의 시장개척
LG전자는 베트남정부를 움직이기 위해 고위 인사들을 한국으로 초청하였다. 우리의 통신기술과 운영실태를 직접 보여주고 신뢰감을 얻어내려는 목적이다. LG전자는 물건을 팔기에 급급한 외국의 통신 업체들과 달리, 현지 전화국 직원에게 교육을 통해 서비스 요원을 양성했다.
3. LG전자가 진출에 성공한 이유
베트남 현황에 맞는 작은 시스템에서 먼저 신뢰를 쌓고 점차 대형 시스템으로 확대해 나간다는 전략이다. 국책 사업인 통신망 현대화에는 정부 협력이 필수적이므로 국내 정부관련부처 및 기관이 적극지원이 있었다. 베트남의 통신기술발전에 기여한다는 자세로 통신설비 및 기술 교육 적극 지원했다. 고객의 요구에 신속히 대응하고자 노력이 있었다.
4. 새로운 경쟁자의 출현
시장 전망이 매우 큰 베트남 시장을 놓고 Alcatel(프랑스), Siemens(독일), AT&T(미국), NEC(일본), LG전자(한국)의 치열한 경쟁이 생겼다. AT&T, NEC는 뒤늦은 진입에도 불구 엄청난 자본력과 유명세를 동원하여 로비활동과 덤핑공세가 있다.
5. 위험에 직면한 LG
베트남 정부측에게 초기에 기득권의 유지 요청에 대해 과다출혈을 감수하면서 대응하였다. 한국의 외환위기와 베트남 현지의 경제위기로 수요가 감소, 더이상 교환기 시장에 대한 시장점유를 유지하리라고 기대할 수 없다. 현재 가장 강력한 경쟁자인 NEC교환기시장에 초점을 맞추어 장비만을 판매하려는 사업 전략이다.
Ⅶ. LG칼텍스의 경영교육
1. 신입 사원 과정
신입 사원 교육 과정은 회사에 첫발을 내디딘 신입 사원들이 조직 및 개인의 비전, 공동의 가치, 업무 시스템 및 제반 규정 등 회사 구성원으로서 기본적으로 필요한 사항을 학습하는 과정이다. 약 4주간의 교육 과정이었으나 CU 통합 신입 사원 과정으로 바꾸어 급변하는 경영 환경에 효과적으로 대응하는 능동성과 창의성을 가진 신입 사원의 조기 전력화에 중점을 두고 있다. 특히 현장 근무 제도와의 연계성을 극대화하여 이 기간 동안 자율적인 학습 능력을 습득, 발휘하게 하여 현업 적용도를 높이는 데 특징이 있다. 입사하는 신입 사원들은 10일간의 그룹 신입 사원 교육과 3주간의 CU 통합 신입 사원 과정을 이수하게 되며, CU의 역사, 현황, 장래상 및 비전을 공유하는 과제 수행 프로그램과, 동기간 팀워크와 단합을 도모하고 도전 정신과 적극성을 함양하는 옥외 프로그램으로 나누어 실시된다.
2. 팀장 교육 과정
팀제의 조기 정착과 효율적인 팀 운영을 위해서는 팀장의 역할이 중요하다고 판단하여 세 차례에 걸쳐 팀제에 대한 이해 증진과 팀장의 역할 인식에 역점을 두고 58명의 팀장을 대상으로 팀장 교육이 실시되었다. 또한 2단계 팀장 교육은 세 차례에 걸쳐 CU팀장 71명을 대상으로 실시되었다. 2단계 교육은 효율적인 팀 업무 수행, 팀 활성화를 위한 관리 스킬의 습득 및 발휘, 업무 수행상의 문제점 도출 및 해결 방안 수립 등에 중점을 두었다. 팀장 교육은 교육 과정의 미비점을 보완하여 신임 팀장의 리더십 향상 위주로 실시하고 있다.
3. 리더십 과정
그룹이 새로운 비전으로 선포한 도약을 실현하기 위해 우리 회사는 성과 지향적 리더의 육성을 위한 고유의 리더십 모델을 정립하기로 했다. 이를 위해 임직원에 대한 설문 조사와 경영층의 면접을 거쳐 새로운 리더십 모델을 확정했으며, 임원 및 팀장을 대상으로 하는 리더십 교육 과정을 개발하여 CU 전 임원을 대상으로 실시했으며, 하반기에는 CU 전 팀장을 대상으로 실시할 계획이다. 교육 과정은 참가자에 대한 본인, 부하, 상사의 다면 평가를 기초로 자신의 리더십 강약점을 파악하고 7가지 리더십 요소에 대해 학습한 후 리더십 요소별로 약점 보강을 위한 실행 계획을 수립하는 것으로 구성되었으며, 6개월 후 참가자에 대한 리더십 재진단을 통해 결과를 점검하고 사후 관리를 하게 된다.
4. 임원 세미나
임원 세미나는 실시되고 있으며 CU 전 임원이 한자리에 모여 1박 2일 동안 한 해의 경영 성과, 익년도 목표 및 경영 전략 등에 대해 숙의하고 공감대를 이루는 프로그램이다. 예년과 달리 CU가 처해 있는 경영 환경의 어려움을 반영하여 전 임원이 위기를 극복하고 새로운 도약을 다짐하는 계기가 되도록 진행되었으며, CMP 참가자 15명이 10개월간 실시한 벤치마킹 연수 결과 발표를 통해 선진 기업의 핵심 역량을 임원들에게 소개했다. 향후 임원 세미나는 참가자들이 직접 토론에 참여하여 당면한 경영 과제를 논의하고 혁신 실천 방안을 수립하는 기회로 발전시켜 나갈 계획이다.
5. 조직 학습
조직 학습은 조직 내 개인의 가치 향상과 조직 역량의 강화를 목표로 하며 변화의 시대에 적합한 새로운 학습 체제이다. 시험 운영을 거쳐 7개 부문을 대상으로 실시할 계획이며, 조직의 핵심 역량과 관련된 지식과 정보를 공유, 창출 및 데이터베이스화하여 선진 기업의 지식관리시스템과 접목을 시도하는 독특한 학습 체제로 운영할 계획이다.
참고문헌
박영봉, 마케팅, 박영사, 03. 2
신철우, 인적자원관리, 2003
어윤대, 방호열, 전략경영, 학현사, 2000
LG전자의 인센티브제도 (Target방식의 인센티브 시스템)
한국경영자 총협회, 현총플라자, 2006.1.31

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