코칭의 이해

소개글

코칭의 이해에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 코칭의 역사
• 코치의 유래
• 스포츠와 코칭
• 비즈니스와 코칭

2. 코칭의 구성

3. 코칭의 정의
• 학술적인 정의
• 코칭 실무자들의 정의
• 코칭의 정의에 대한 새로운 접근
• 코칭과 다른 인적 서비스 간의 차이점

4. 코칭에 대한 인식 전환의 필요성

참고문헌

본문내용

. 코칭에 대한 인식 전환의 필요성
코칭은 개인과 조직이 가지고 있는 문제를 해결하는데 도움을 주는 다양한 인적 서비스 중의 하나이다. 성과 관리 차원에서 볼 때도 코칭은 여전히 유용하고 탁월한 도구 중의 하나이다. 그러나 기업에서 코칭을 도입할 경우 좀 더 진지하게 생각해 볼 필요가 있다. 왜냐하면 코칭을 단지 특정한 낙오자들의 성과관리를 위한 하나의 테크닉 정도로만 쉽게 이해한다면 예기치 않은 함정에 빠질 수 있기 때문이다.
코칭이 효과적으로 이루어지기 위해서는 구성원들이 강요받지 않고 자발적인 상태에서 과업과 조직에 헌신할 수 있다는 낙관적이고 인본주의적인 신념이 전제가 되어야 한다. 그런데 코칭을 특정한 성과관리를 위한 하나의 테크닉이나 스킬을 가리키는 단어 정도로만 한정하여 사용한다면 그것은 코칭을 제대로 이해하지 못한 것이다. 이럴 경우 무엇이든 항상 통제하고 쉽게 다룰 수 있는 위치에 있는 관리자가 낙오자들의 성과 향상을 위해서 코칭을 활용해야 하는 것으로 쉽게 생각할 수 있다. 이것은 때때로 매우 위험한 발상이 될 수 있고, 실제로 이럴 경우 원만한 코칭이 진행되기 어렵다.
코칭은 단순한 테크닉 그 이상의 무엇을 포함하고 있다. 코칭은 성과를 관리하기 위해 매일 매일 행해져야 하는 접근방법이다. 그래서 기업 내에서 코치로서 활동한다는 것은 관리자나 감독자가 종업원의 파트너가 되어 그들의 성과를 촉진시키는 사람이 된다는 것을 의미한다. 따라서 코치인 관리자나 감독자는 종업원들에게 헌신하는 존재이고, 종업원들이 달성한 것에 따라 그 대가를 받는 사람이라고 스스로를 인식할 필요가 있다. 그러므로 코치인 관리자들은 종업원들의 성과 향상에 관심을 가지고, 그것이 가능하도록 종업원들과 항상 상호 작용하려는 수평적인 자세와 진실한 태도가 무엇보다도 필요하다.
그런 차원에서 본격적으로 코칭을 공부하기 전에 잠시 코칭에 대한 기존의 인식을 새롭게 할 필요가 있다. 지금까지 우리가 알고 있는 코칭은 단순히 문제 해결과 성과 향상만을 위한 것으로 인식되어 온 것이 사실이고, 지금도 그런 인식 아래 코칭이 진행되고 있는 경우도 더러 있을 것이다. 그러나 한 개인이나 조직이 코칭을 받아들이고 활용하는 문화적 토대를 만들어 가기 위해서는 먼저 코칭에 대한 인식을 바꿀 필요가 있다.
첫째, 코칭은 낙오자를 위한 최후의 수단이 아니라 승자를 위한 것이다.
코칭은 목표 달성을 통해 자신이 성장하고 발전하는데 관심이 많은 사람, 강한 의지를 가지고 그것을 이루려고 노력하는 사람, 학습에 대한 무한한 호기심과 겸손함을 기본적으로 가진 사람들을 위한 것이다. 이런 사람들은 대개 목표를 성취하기 위해 자신이 경쟁우위를 가져야 한다고 생각하고 있으며, 코칭을 통해서 그것을 달성할 수 있다고 믿는다. 이런 사람들에게 코칭은 의미 있는 성장 수단이 된다.
그러나 기업이나 어떤 조직에서 성과가 떨어진 낙오자들을 관리하기 위한 수단으로서 코칭을 잘못 이해하고 있다면 원하는 결과를 얻기 힘들 것이다. 코칭은 물을 마시기 싫어하는 말(馬)을 억지로 물가로 끌어당기는 것이 아니다. 코칭은 말(馬)이 스스로 물을 마시고 싶어 할 때 말(馬)을 물가로 안내하는 것과 같다. 그래서 일본의 현직 코치, 에노모토 히데타케(2004)도 그의 책에서 코칭은 곤경에 처한-그는 이를 마이너스(-) 상태라고 표현했다-코칭고객을 끌어주는(help) 것이 아니라 그를 지원하는(support) 것이라고 지적했다.
둘째, 코칭은 단순한 문제해결 차원을 넘어 미래를 창조하는 것이다.
코칭은 코칭고객이 단순히 그의 문제를 해결하기 위한 심리학적이고 단순한 기계적인 접근방법이 아니라 자기 자신과 조직을 성장시키기 위한 놀라운 수단으로서 코칭을 이해하고 있을 때 비로소 강력한 힘을 발휘한다. 특히 조직의 리더들이 많은 호기심을 가지고 있고, 겸손하며, 학습에 대한 우호적인 태도를 가지고 있을 때 코칭은 더욱 큰 힘을 발휘한다. 현재 상태에 그냥 그대로 머무르며 안주하길 원하는 사람들에게 코칭은 정말 따분하고 골치 아픈 일이 아닐 수 없다.
셋째, 코칭은 구성원들의 업무 성과와 개인적 발전을 통합하는 것이다.
일반적으로 대부분의 기업에서 업무 성과와 개인의 역량개발은 완전히 별개의 것으로 간주된다. 따라서 구성원들의 성과에 대한 책임은 관리자가 지되, 구성원들의 역량개발에 대한 책임은 인사담당 부서가 책임진다는 사고방식을 갖고 있다. 그렇기 때문에 때때로 관리자들은 성과 목표를 관리하는데 코칭이 방해가 된다고 생각한다. 성과달성을 눈앞에 둔 관리자일수록 성과달성을 위해 박차를 가해야지 구성원의 성장과 발전을 위해 코칭을 해야 한다고 생각하지 않는다. 그러나 장기적인 관점에서 보면 결코 그렇지 않다. 코칭을 통해 개인적인 업무 성과뿐만 아니라 자신의 발전까지 도모할 수 있다는 많은 사례들이 있다.
넷째, 코칭은 간헐적이 아닌 지속적인 과정이다.
대부분 코칭을 적용하는 기업이나 조직에서 연간 성과를 평가할 때, 1년에 한두 번 정도 코칭을 하고 피드백을 해 주는 것으로 인식하고 있다. 그러나 코칭은 이처럼 간헐적이고 의무적인 성과 평가가 아니다. 어떤 일들이 일어났고, 무엇이 문제이며, 다음에 무엇을 해야 하는지 등에 관련된 질문과 답변을 주고받으면서 끊임없이 커뮤니케이션을 해야 하는 지속적인 과정이다. 여러 보고서에서 지적한 대로 세상에서 최고의 리더라고 부를 수 있는 사람들은 조직 구성원들이 개인적 조직적 혁신을 이루어내도록 코칭을 하고 가르치는데 자신의 시간 중 무려 40~50%를 사용하고 있다는 것을 보아도 코칭이 지속적인 과정임을 잘 알 수 있다.
참고문헌
한국 코칭교육 현황과 발전방향
중앙공무원교육원 ㆍ 조찬우
리더십과 코칭 :개인과 조직의 변화와 성공의 동력
고려대학교경제인회 ㆍ 권용관
청소년 운동선수의 리더십 지각 Ⅰ : 코칭행동의 지각과 선호성
한국스포츠심리학회 ㆍ 성창훈
코칭으로서 교회학교 교사 역할에 대한 연구
나사렛대 신학대학원 ㆍ 김기덕
중·고 태권도 코치의 코칭행동 분석 연구
용인대학교체육과학연구소 ㆍ 조임형
코칭의 심법적 측면과 코치교육
국민체육진흥공단 체육과학연구원 ㆍ 최의창

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