조직개발의 개념과 과정 및 효과와 사례

소개글

조직개발의 개념과 과정 및 효과와 사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 조직개발의 개념

2. 조직 개발 과정

3. 조직 개발기법

4. 조직 개발의 효과

5. -조직개발의 중요성 사례-

본문내용

성공적으로 적용될 수 있다고 하는 확신을 가질 때 계속해서 그러한 프로그램들이 도입될 수 있을 것이다.
이것은 조직개발이 행위와 관련된 교육훈련 프로그램이기 때문에 결과를 정확하게 측정하기는 매우 어려운 일이지만 그 유용성이 널리 인식되지 않고서는 조직개발의 프로그램은 진행되지 않을 것이기 때문이다.
그렇다면 조직개발기법들은 과연 얼마나 효과가 있는 것인가? 즉, 조직개발의 적용에는 많은 시간과 비용이 투자되는데 과연 그에 대한 조직효과성의 증대를 가져오는가? 하는 것에 큰 관심을 가져야 할 것이다.
포라스와 베르그(J. I. porras & P. O. Berg)는 1959년부터 1975년 사이에 실시된 조직개발의 노력들 가운데서 조직개발 기법을 구체적으로 사용한 35가자의 연구사례를 대상으로 조직개발의 효과를 체계적으로 분석하였다.
효과는 조직의 과정변수(개방성, 모티베이션, 의사결정 등)와 결과변수(이윤, 능률, 생산성, 결근율 등)의 두 측면에 대하여 검토되었다. 즉, 사용된 조직개발기법들이 이 두 측면의 성과에 대해 “어느 정도의 변화를 거져 왔는가” 하는 것을 분석하였다. 이 분석에서는 각 측면에 30% 이상의 상당한 변화가 있는 것으로 보았다.
이 연구결과들은 다음과 같은 시사점을 도출하고 있다.
첫째. 분석대상이 되었던 감수성 훈련, 팀 구축법, 그리드 훈련, 설문조사 피드백 등의 기법들은 상당한 효과가 있는 것으로 나타났다.
둘째, 사용된 기법들은 결과변수와 과정변수 양쪽에 똑같이 효과적이다. 이는 조직개발이 성과뿐만 아니라 조직의 인간적 측면도 개선시켜 준다는 기본목표에 부합되는 것이다.
셋째, 조직개발의 효과는 실시기간에 따라 달라지게 되는데, 가장 적당한 기간은 11일 내지 20일인 것으로 나타나고 있다.
넷째, 조직개발의 기법은 어느 하나만을 사용하는 것보다는 여러 기법을 절충하여 사용하는 전략이 보다 효과적이다.
이상의 분석결과를 통해 보면, 조직개발기법들이 만병통치약은 될 수 없을지라도 경영자가 주의 깊게 관리만 한다면 조직의 성과와 효과성에는 상당히 긍정적으로 기여한다는 것은 틀림없다고 볼 수 있다.
<조직개발기법의 활용도와 효과의 비교>
기 법
사 용 빈 도
과정 변수
결과 변수
절충적 방법
5(14%)
52%
52%
감수성 훈련
14(40%)
45%
53%
그리드 훈련
4(11%)
43%
68%
설문조사 피드백
4(11%)
48%
53%
팀 구축법
8(23%)
44%
44%
5. -조직개발의 중요성 사례-
미국의 많은 공장에서는 종업원들에게 공장의 성과에 따라 보너스를 지급한다. TRW사, Dana사 및 Midland-Ross사 등은 성과 보너스제(performance plans)를 채택하고 있는데, 그 이유는 그것이 보다 큰 조직효과로 이어진다고 믿고 있기 때문이다. 직무에 근거하여 임금을 지불하기보다 직무기술을 근거로 하여 임금을 지불하면 임금비용이 더 많이 들 것 같지만, 사실은 그러한 관행이 도리어 조직효과를 증대시킬 수 있다는 명백한 증거들이 제시되고 있다. 임금에 대한 개방적 접근방법이 보다 나은 의사결정과 조직효과를 가져온다고 한다.
임금은 조직효과를 결정하는 인간의 행동에 영향을 미칠 수 있다. 사람들이 임금을 지급받고 있는 방법이 그들의 결근, 생산성 및 노동의 질에 영향을 미치고 있기 때문이다. 그 같은 영향력의 강도가 어떠한가는 생산성에 관한 연구문헌을 검토한 최근의 연구에서 잘 설명되고 있다(Locke, 1979). 그 결과 임금(pay incentives)이 가장 높은 30%의 생산성 향상을 가져왔고, 목표설정(goal-setting)은 18%, 직무충실화(job enrichment)는 17%, 참가방식(participation)은 단지 0.5%의 향상을 가져왔다.
대부분의 조직에서 임금비용은 총비용의 상당한 부분을 차지하고 있다. 이를테면 제조업체에서는 임금비용이 40%나 되고, 서비스업체에서는 70%가 넘는 사실은 임금관리가 회계, 재무 및 생산관계자들 뿐만 아니라 최고경영자까지도 심각하게 고려해야 할 현안문제임을 의미한다.
많은 연구결과에 의하면 대부분의 조직에서 조직구성원의 50% 혹은 그 이상이 자신들의 임금에 불만족하고 있는 것으로 나타났다. 1973년 전국 근로자를 대상으로 한 표본조사에서 약 48%가 좋은 임금과 부가급여를 받고 있다고 응답했으나, 1977년에는 그 비율이 34%로 줄어들었다(Qyinn &Staines, 1979). 이것이 의미하는 바는 임금이 대부분의 조직에서 하나의 문제 거리이며, 경영자가 조직개발의 필요성을 절감하게 될 때는 이같은 임금불만의 증상이 나타난다는 점이다. 따라서 임금은 종종 불만족과 문제점들의 근원이 되기 때문에 조직개발 노력의 좋은 진입점이 될 수 있는 것이다.
임금이 대부분의 사람들에게 중요하기 때문에 그것은 사람들의 성원의식과 performance에 영향을 미치는 힘을 갖고 있다. 대부분의 사람들은 임금에 의해 영향을 받기 때문에 임금은 행동의 중요한 결정요인이 되는 것이다.
비록 대부분의 작업조직에서는 임금관리방식에 몇 가지 제약(법적 재무적 제약)이 있지만 조직은 선택의 여지가 많이 있다. 아주 많은 사람들이 자신이 받는 임금에 불만족하고 있기 때문에 조직은 자주 임금시스템을 바꾸고 있는 것이다. 변화에 대한 선택은 임금시스템관리기술(mechanics of pay system administration)과 임금관리과정(process of pay administration) 모두에 있다. 임금관리기술 분야에는 거의 무한할 정도로 다양한
임금 지불 방법이있다. 기본급(base pay)을 설정하고 그것을 직무가치(job worth)에 연결시키는 폭넓은 접근방법에 따라 성과급과 상여금 지급방법이 문자 그대로 수천 가지이다
임금관리의 과정에 있어서는 누가 의사결정에 참여할 것인가, 그리고 어떤 정보를 교환하여야 할 것인가에 관해 여러 가지 선택의 여지가 있다. 이같이 임금관리의 기술측면과 과정측면 모두에 많은 복잡한 의사결정은 그 결정과정이 적절하고, 또 그 결정과정을 대부분의 조직개발 담당자들이 잘 알고 있을 때 비로소 잘 이루어질 수 있다.

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